2010 haben sich die weltweiten Verkäufe von Smartphones gegenüber dem Vorjahr wiederum verdoppelt. Noch zwei Jahre, dann wird nach Schätzungen von Analysten die Zahl der jährlich verkauften Smartphones die der PCs übertreffen.

Das ist ein ziemlich bemerkenswerter Meilenstein. Schliesslich sind die Smartphones von heute keine Telefone, sondern veritable Taschencomputer. Die Power und Funktionalität eines iPhone oder Android-Gerätes entspricht in etwa der Leistungsfähigkeit eines PCs von vor zehn Jahren. Und das zu einem Bruchteil des Preises, mit massiv grösserer Mobilität und radikal einfacherer Bedienung.

Ganz klar: Wir erleben eine Zeitenwende in der IT-Branche. Zusammen mit dem Aufkommen von Cloud-Computing markieren die neuen mobilen Betriebssysteme eine totale Abkehr von der Windows-PC-Monokultur der letzten zwei Jahrzehnte.

Die Internetbranche wird von diesen Entwicklungen massiv beeinflusst. Viele der heissesten Startups des Jahres – foursquare, Flipboard, Square, Instagram und viele andere – setzten primär auf mobile Applikationen. Und eine Web-Applikation ohne passende iPhone- und Android-App ist kaum noch denkbar. Ohne eine innovative Mobil-Strategie können die Internetfirmen von heute nicht mehr gewinnen.

Smartphone-Krieg zwischen Apple und Google

Wie warme Semmeln verkauft sich weiterhin Apples iPhone, das seit Mitte des Jahres in der vierten Generation vorliegt. Allerdings wurde die Lancierung des iPhone 4 dank seiner merkwürdigen Empfangsprobleme beinahe zum Desaster. Apple musste die Käufer mit kostenlos verteilten Schutzhüllen bei Laune halten. Ein teurer Fehler.

Und noch eine weitere empfindliche Niederlage musste Steve Jobs dieses Jahr einstecken: Smartphones, die auf Googles Android-Betriebssystem basieren, haben das iPhone dieses Jahr in den Verkaufszahlen überholt — in den USA zumindest. Während Apple nach wie vor auf die totale Kontrolle seines integrierten Hardware- und Software-Systems setzt, verteilt Google Android-Lizenzen an jeden, der sie haben will. Die vereinigte Schlagkraft der zahlreichen Hersteller von Android-Phones werden selbst Apples unerreichter Marketingpower gefährlich. Zwangsläufig fühlt man sich an den Kampf zwischen dem ursprünglichen Mac und Microsoft Windows erinnert. Ob sich die Geschichte wiederholen wird, bleibt aber abzuwarten.

iPhone vs. Android ist jedenfalls ganz klar die aktivste Front für Fanboy-Konflikte. iPhone-Jünger schwören auf Apples geschliffene Produktwelt und nehmen dafür die zunehmend absurderen Einschränkungen des drakonisch gemanagten App Stores in Kauf, während Android-Fans die zahlreichen Unzulänglichkeiten ihre Plattform damit kompensieren, dass man mit nur wenigen Tagen Aufwand und zahlreichen Zusatzprogrammen ja schliesslich jedes Android-Phone beinahe auf den Funktionalitätslevel eines iPhones bringen kann.

Der Rest der Smartphone-Branche beobachtete diesen Zweikampf nur vom Spielfeldrand. RIM kämpft nach wie vor mit der angestaubten Softwarebasis seiner Blackberry-Serie. Zwar hat RIM inzwischen sogar ein eigenes Tablet angekündigt, aber bis auf Prototypen war davon noch nichts zu sehen. Konkurrent Palm musste sich gar auf den letzten Drücker an den IT-Riesen HP verkaufen, der jetzt Palms innovatives Web OS zum Kern einer neuen Produktgeneration machen will. Bis auf Ankündigungen kam aber auch aus dieser Ecke noch nichts.

Nokia steckt eindeutig in einer tiefen Krise und hat dieses Jahr sein Topmanagement ausgetauscht. Der finnische Konzern eiert konzeptlos zwischen seinem prähistorischen Symbian-Betriebssystem und der attraktiven, aber noch wenig verkauften MeeGo-Linie herum. Symbian ist dank einer starken Position in Europa und Asien immer noch das stückmässig meistverkaufte Smartphone-OS, aber sein Marktanteil schrumpft dramatisch. Und App-Entwickler können sich für die in die 80er Jahre zurückreichende Technologie sowieso nicht mehr begeistern.

Sonst noch was? Ach ja, Microsoft. Der Riese aus Redmond lancierte im Herbst sein Windows Phone 7-Betriebssystem mit zahlreichen Hardwarepartnern. Microsoft brach mit seiner Vergangenheit und warf seine alte Smartphonesoftware für einen kompletten Neuanfang weg. Und obwohl dieses neue OS vorwiegend gute Kritiken bekam, wollte irgendwie keine rechte Begeisterung aufkommen. Microsoft kann jetzt, was die Konkurrenz vor zwei Jahren schon bot. Das kommt zu spät und ist zu wenig.

Ohne Zweifel wird auch 2011 vom Smartphone-Kampf zwischen Apple und Google dominiert sein. Und traurigerweise haben die Europäer zumindest für diese Runde den Markterfolg wieder mal dem Silicon Valley überlassen.

Tablets: iPad allein auf weiter Flur

Es war ganz klar das meisterwartete Gadget des Jahres: Apples iPad kam im April diesen Jahres endlich auf den Markt. Viele Geeks waren zunächst enttäuscht, denn Apples Tablet ist für die Konsumentenmassen gemacht, nicht für featuresüchtige Gadgetfans. Doch schlussendlich konnten sich die meisten der Faszination von Apples neustem Produkt doch nicht entziehen. Bis Ende des Jahres wird Apple etwa zwölf Millionen iPads verkauft haben — eine der erfolgreichsten Produkteinführungen der Geschichte.

Das liess die Konkurrenz alt aussehen. Bis jetzt hat es keiner der anderen Hersteller geschafft, ein wirklich konkurrenzfähiges Tablet auf den Markt zu bringen. Samsung hat zwar mit seinem Galaxy Tab einen vielversprechenden ersten Versuch gewagt, aber von der iPad-Qualität ist die Android-Welt noch weit entfernt.

Zum peinlichen Flop gerieten die Tablet-Projekte aus dem deutschsprachigen Raum: Der Internetprovider 1&1 stellte die Produktion seines Android-basierten SmartPad schon nach kurzer Zeit ein. Und das mit viel Tamtam angekündigte WeTab des unbekannten Herstellers Neofonie geriet gar komplett zum PR-Desaster. Unausgereifte Software, pannenreiche Pressekonferenzen und schliesslich vom CEO getürkte Produktrezensionen killten das ehrgeizige Projekt, bevor das Tablet überhaupt richtig auf dem Markt war.

Es ist abzusehen, dass 2011 massenweise neue Tablets auf den Markt kommen werden. Das populärste Betriebssystem wird wohl Android sein, aber auch die von HP und RIM angekündigten Produkte klingen interessant. Und Apple wird bald die zweite Generation des iPads ankündigen. Auch in diesem Markt spielt PC-Riese Microsoft keine echte Rolle. Zwar gibt es weiterhin Windows-basierte Tablets zu kaufen, aber das Kundeninteresse ist gering.

Nach Jahrzehnten der Tablet-Flops ist es nun Apple wohl endgültig gelungen, die richtige Formel für konsumententaugliche Flach-Computer zu finden. Auch wenn die aktuelle Generation der Tablets noch vorwiegend zum Medienkonsum und nicht zum produktiven Arbeiten geeignet ist, hat diese neue Geräteart der PC-Branche schon einen deutlich spürbaren Rückschlag beschert. Es ist abzusehen, dass die Rolle des traditionellen PCs schrumpfen wird.

Steve Jobs rettet die Medienbranche nun doch nicht

Wohl am ungeduldigsten erwartet wurde das iPad von der Medienbranche. Denn besonders die Zeitungskonzerne erhoffen sich von der relativ geschlossenen Plattform, dass sie damit endlich die an Gratis-News gewöhnten Konsumenten wieder zum Zahlen für Inhalte bewegen könnten.

Fast jede grössere Print-Publikation kam deshalb dieses Jahr mit einer eigenen iPad-App auf den Markt. Die Qualität der ersten Versuche schwankte freilich zwischen wenig begeisternd und schlicht peinlich.

Inzwischen haben viele Verlage recht passable Apps hervorgebracht, und gelegentlich ist sogar etwas echte Innovation zu entdecken. Aber die Verkaufszahlen der kostenpflichtigen iPad-Editionen scheinen recht bescheiden zu bleiben. Kein Wunder — wer zahlt schon fünf Dollar für eine einzige Ausgabe etwa des Time Magazine, wenn für das gleiche Geld hervorragende Spiele im App Store zu finden sind? Realitätssinn scheint weiterhin nicht die Stärke der Medienbarone zu sein.

Inzwischen balgen sich Apple und die Medienkonzerne um die Konditionen für Abo-Verkäufe im App Store. Kein Wunder, dass sich viele Medienhäuser nach Alternativen sehnen und darum selbst fadenscheinigen Versprechungen wie denen des WeTab-Herstellers Neofonie aufsitzen. Doch die rettende Plattform für Bezahl-Content bleibt bisher ein Wunschtraum. Und das wird sich wohl auch nicht ändern.

Gewinnen App Stores oder der Browser?

Apples für das iPhone erfundene Konzept, Anwendungen für seine iOS-Plattform in einem schön organisierten, gut gemanagten App Store zu verkaufen, wurde von zahlreichen anderen Firmen kopiert. Jeder Anbieter eines Mobiltelefon-Betriebssystems hat jetzt auch einen App Store. Google brachte für seinen Chrome-Browser (und das für nächstes Jahr angekündigte Chrome OS) einen App Store für Web-Applikationen auf den Markt. Selbst einige Applikationen mit Plattform-Ambitionen wie Evernote haben jetzt ihren eigenen App Store. Und Apple wird bald selbst traditionelle Mac-Applikationen über eine strukturierte Online-Laden verkaufen.

Die Begeisterung der Hersteller für App Stores und die dahintersteckenden App-Plattformen ist nachvollziehbar: Schliesslich ist das ein ideales Mittel, Konsumenten an sich zu binden und kräftig an Softwareverkäufen mitzuverdienen. Niemand weiss, wie viel Umsatz Apple mit den 30%, die jeder App-Verkäufer nach Cupertino abliefern muss, derzeit erzielt, aber die Summe dürfte beträchtlich sein. Und noch besser: Fast alles ist Reingewinn.

Doch zumindest neueren Umfragen nach zu schliessen teilen die Konsumenten diese Begeisterung nur bedingt: Die weitaus populärste Anwendung auf dem iPad etwa ist weiterhin der Browser. Für Entwickler stellt sich da die Frage, ob man eher Aufwand in HTML5-Anwendungen stecken sollte, die auf zahlreichen Geräten funktionieren, oder ob sich die Investition in Apps für die zahlreicher werdenden proprietären Plattformen lohnt.

Auch das neue Jahr wird da wohl keine eindeutige Antwort bringen. Web-Applikationen und Apps werden weiterhin koexistieren. Aber mit den neuen Möglichkeiten von HTML5 wird sich die Notwendigkeit, plattformspezifische Apps zu programmieren, zumindest in einigen Bereichen reduzieren. Das eröffnet wieder neue Chancen für kleinere Plattformanbieter.

Mobilität bleibt beherrschend

Die Social-Web-Branche vergisst gern, wie kommerziell unbedeutend sie relativ gesehen ist. Social-Network-König Facebook hat dieses Jahr Schätzungen zufolge einen Umsatz zwischen einer und zwei Milliarden Dollar gemacht. Zum Vergleich: Ungefähr so viel Reingewinn macht Apple mit seinen mobilen Geräten pro Quartal.

Ohne Zweifel werden das mobile Internet und die Geräte darum herum auch in den nächsten Jahren der bedeutendste Trend in der IT-Branche bleiben. Die PC-Hersteller müssen sich auf härtere Zeiten gefasst machen, und darum experimentieren auch schon alle mit Smartphones und Tablets. Internetfirmen werden erleben, dass ein immer grösserer Teil der Nutzung auf mobilen Geräten stattfindet, und darum müssen sie lernen, mit den besonderen Regeln dieses sich schnell verändernden Marktes umzugehen.

Für die Konsumenten ist das aber letztlich alles prima. Schon lange gab es im IT-Sektor nicht mehr so viel Innovation mit so massiv gesteigerten Nutzungsmöglichkeiten zu sehr vernünftigen Preisen. Dank mobilen Geräten begleitet uns das Internet jetzt schon überall, und diese Universalität wird nur noch grösser werden.

(Foto: Flickr/liewcf, CC-Lizenz)

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Eine von Apples zahlreichen Ankündigungen bei der Vorstellung des neuen iPhone OS 4.0 ging in Fan-Kreisen eher unter: Unter dem Namen “iAd” wird Apple ab Sommer Werbung verkaufen, die in iPhone- und iPad-Apps eingeblendet wird. Dabei wird es sich nicht nur um einfache Banner handeln, sondern um komplette Sub-Applikationen, die die Werbebotschaft mit Videos, Spielen und kostenlosen Goodies an den User bringen sollen.

Apples primäres Ziel mit dieser Aktion dürfte sein, die Developer-Community weiter zu stärken. Denn Anbieter von kostenlosen Apps hatten bisher eher Mühe, ihre Aufwände zu refinanzieren. Mobile Werbung ist immer noch ein Nischenphänomen, und die meisten Werber konnten sich bisher für die winzigen Banneranzeigen auf Telefonbildschirmen nicht begeistern.

Mit Apples neuem System könnte sich das aus verschiedenen Gründen stark ändern:

• Da die interaktive Werbeapplikation direkt in der jeweils aktiven App läuft, geht für den User der Kontext nicht verloren — im Gegensatz zu heutigen Mobil-Bannern. Es ist darum wahrscheinlicher, dass die iPhone-User auch tatsächlich hin und wieder auf Banner klicken.
• Die Werbeapps in Apples System werden in HTML5 realisiert, nicht in Flash oder im proprietären iPhone-Format. Das ist ein smarter Schachzug, denn jede ernstzunehmende Werbeagentur hat Leute, die guten HTML-Content produzieren können. Ausserdem sind einmal für das iPhone produzierte HTML-Werbeeinblendungen recht problemlos auf andere Plattformen portierbar. Somit könnte Apples technischer Ansatz zum De-Facto-Standard werden, an dem sich andere Anbieter orientieren müssen.
• Apple weiss viel über seine User und kann darum die Werbung zielgenauer platzieren als andere Anbieter. Ein typisches Apple-User-Profil (das ein iPhone-Besitzer zwangsläufig braucht) beinhaltet Details wie Adresse, demographische Details, Präferenzen beim Medienkonsum oder Telefonnummern. Das ist sehr attraktive Information für Werbetreibende.
• Auch wenn das iPhone global gesehen einen immer noch kleinen Marktanteil hat, ist Apples Kundschaft zahlungskräftig und qualitätsbewusst. Danach lecken sich Werbeauftraggeber alle Finger ab.

Natürlich wird Apple als Neuling in der Werbebranche auch auf Probleme stossen. Das “Media Buying” — der Kauf von Werbeplatz — ist kein so schön geordneter Markt wie das Gadget-Geschäft, sondern ein Sumpf von undurchsichtigen Beziehungsnetzen, egogetriebenen Kaufentscheidungen und halblegalen Kickbacks. Dass Apple die Anzeigen scheinbar komplett selbst verkaufen will, weist da auf eine gehörige Portion Selbstüberschätzung hin. Auch Google musste erst auf die harte Tour lernen, dass Werbeverkauf anders funktioniert als das Technologiebusiness.

Aber apropos Google: Apple geht mit seinem neuen Angebot sehr frontal auf den Suchmaschinenriesen los. Denn für Google ist mobile Werbung ein essentieller Wachstumssektor, wie Google-Chef Eric Schmidt immer wieder betont. Doch Googles Akquisition des führenden mobilen Werbenetzwerks AdMob steckt in regulatorischen Schwierigkeiten, und wirklich viel Geld scheint man mit dem Thema bisher nicht zu verdienen. Mobile Werbung funktioniert ohne Zweifel anders als Googles traditionelles Geschäft mit Suchmaschinenwerbung, und bisher hat Google das richtige Rezept nicht gefunden.

Auch wenn Googles Android-Plattform derzeit stark wächst, ist sie immer noch mit weitem Abstand Nummer fünf im Smartphonemarkt — hinter Nokia/Symbian, RIM, Apple und selbst Microsoft. Und Apple hat dank der erfolgreichen iPad-Einführung wohl wieder klar an Dynamik gewonnen, während die alten Marktführer alle angeschlagen wirken. Ohne Zweifel hätte Google sich darum gern ein riesiges Stück vom wachsenden iPhone-Werbemarkt abgeschnitten, aber mit der iAd-Konkurrenz von Apple wird das erheblich schwieriger werden.

Vielleicht ist die Spekulation noch nicht einmal so weit hergeholt, dass Apple im Erfolgsfall seine Werbeplattform auch auf andere Smartphone-Systeme erweitern könnte. Es ist eine bewährte Strategie im Plattformgeschäft, gewisse Elemente auch auf konkurrenzierenden Plattformen anzubieten, um das eigene Produkt indirekt zu stärken und zum Standard zu machen. Darum beispielsweise gibt es eine Mac-Version von Microsoft Office. Apple hat ohne Zweifel von Microsofts Methoden gelernt und spielt das Plattform-Spiel inzwischen meisterhaft — nicht immer zum Gefallen aller Drittparteien, aber das gehört dazu.

So oder so öffnet iAd eine neue Front im schwelenden Konflikt zwischen Apple und Google. Es geht um viel, denn wer als erster herausfindet, wie man mobile Werbung zum Erfolg machen kann, könnte im explodierenden Smartphonemarkt eine Dominanz erreichen wie heute Google im Web. Im Hintergrund lauert auch noch Microsoft. Der Riese aus Redmond hätte theoretisch alle Elemente, um auch ein Wörtchen mitzureden, aber steht sich immer wieder selbst im Weg. Und Nokia scheint leider noch nicht einmal gemerkt zu haben, was hier für ein Spiel stattfindet.

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Wer am Dienstag die legendäre amerikanische Interview-Sendung “Charlie Rose” einschaltete, staunte als Europäer nicht schlecht. Da sass Axel-Springer-CEO Mathias Döpfner und erklärte den Amis, wie digitale Medien gehen. Sein Unternehmen mache mehr digitalen Umsatz als jeder andere grosse Zeitungsverlag auf der Welt, erklärte Döpfner, und natürlich wäre man auch schon zum Marktstart mit einer ersten tollen App für das iPad zur Stelle, und zwar für das Flaggschiff des Hauses, “Die Welt”.

Als frischgebackener iPad-Besitzer ist man da natürlich beeindruckt und will sich sofort die erwähnte App herunterladen. Doch damit fangen die Probleme schon an: Mit dem Suchbegriff “Die Welt” findet man in Apples App Store zwar allerlei Geographisches, aber keine Zeitung. Auch in der Medienkategorie ist nichts zu sehen von der bekannten deutschen Publikation.

Nach zehn Minuten Suche (die meisten Konsumenten hätten hier schon längst aufgegeben) findet man heraus: Springers iPad-App heisst schlauerweise “iKiosk”, weil irgendwann auch mal noch andere Springer-Titel darauf angeboten werden sollen. Das ist mehr als verwirrend, weil in allen Ankündigungen immer von der “Welt”-App gesprochen wird.

Das Angebot ist aber schnell installiert und begrüsst einen nach dem Start auch schon mit einem visuell ansprechenden virtuellen Kioskregal, auf dem die “Welt”, “Welt Kompakt” und “Welt am Sonntag” feilgeboten werden — derzeit löblicherweise noch gratis zum Testen, bald aber wohl nur noch gegen Geld. Nach einem Fingerschnipp auf den Titel öffnet sich die virtuelle Zeitung mit einer schicken Animation. Sieht doch schon sehr gut aus.

Damit hören die positiven Überraschungen aber leider auch schon auf. Auf der Titelseite entdecke ich einen Hinweis auf einen Artikel, der mich interessiert. Gleich mal draufgedrückt (“geklickt” wäre beim iPad ja das falsche Wort) und — es passiert nichts. Es gibt keine Hyperlinks direkt zu den Inhalten. Wenn ich den Artikel lesen will, muss ich mir merken, dass er auf Seite 23 steht, und dann heisst es: fleissig blättern, wie man das von der guten alten Zeitung her kennt.

Ganz offensichtlich hat es Axel Springer nur geschafft, eine sehr simple ePaper-Version der Zeitung auf das iPad zu portieren. Und das leider nicht mal sehr gut: Die Bilder sind pixelig, die Typographie viel unschärfer als sonst bei iPad-Apps, und die Bedienung ist umständlich. Jeder Seitenwechsel dauert mit einer “Aufbereiten”-Wartemeldung gut zwei bis drei Sekunden, und das ist ein enttäuschender Kontrast zur sonst rasend schnellen Reaktionszeit der meisten iPad-Apps. Von Interaktivität, Videos oder anderen mediengerechten Inhalten ist sowieso keine Spur.

Gelegentlich muss man laut lachen, beispielsweise auf der Börsenseite. Da stehen drei Seiten lang in winziger Schrift die Börsenkurse von gestern abgedruckt. Das ist nicht nur unlesbar, sondern auch auf einem vernetzten Gerät so absurd, dass es wenigstens einen gewissen Meta-Unterhaltungswert mit sich bringt.

Was einem den Lesespass endgültig verdirbt, sind grobe Fehler in der Applikation: So etwa reagiert die “Welt”-App auf den Bewegungssensor des iPad viel zu empfindlich. Wenn man zwecks Lesen auf den Text gezoomt hat und das iPad nur leicht bewegt, scheint das die App als Wunsch zum Kippen zu interpretieren und zoomt wieder raus auf die ganze Seite. Damit wird die ganze Sache komplett unbrauchbar, ausser wenn man das iPad auf dem Tisch liegen lässt und so wenig wie möglich berührt. Und das ist wohl eher nicht so im Sinne des Erfinders.

Die Welt-App für das iPad in Bildern

Fotostrecke starten: Klick auf ein Bild (10 Bilder)

Insgesamt muss man der “Welt”-App in der heutigen Form leider das Prädikat “unbrauchbar” verleihen. Die technischen Fehler lassen sich natürlich beheben, aber die offensichtlich hinter der Applikation steckende Grundmentalität, einfach die gedruckte Zeitung eins zu eins aufs iPad bringen zu wollen, ist desaströs. Damit wird man nicht nur den Möglichkeiten der Plattform in keinster Weise gerecht, sondern wird auch keinen iPad-User zum Geldausgeben bewegen können. Denn das ganze Web und Tausende von attraktiven Apps sind immer nur einen Tastendruck entfernt. Diese Tatsache haben die Verlage offensichtlich noch nicht verinnerlicht.

Fairerweise muss gesagt werden, dass die Zeit für das Erstellen einer iPad-App natürlich sehr knapp war. Macht es die internationale Konkurrenz besser? Wirklich überzeugen kann bisher keine Zeitungs-App, zu viele Dinge fehlen noch. Aber immerhin haben sich die New York Times und das Wall Street Journal Mühe gegeben, wirklich iPad-gerechte Reader zu programmieren, die die Inhalte spezifisch für das Format aufbereiten. Selbst die Kollegen von Le Monde aus Frankreich haben ihr ePaper deutlich besser aufbereitet mit reichhaltigerer Navigation, einem guten Text-only-Lesemodus und vernünftiger Bildqualität.

Es ist ja gut und schön, dass die Verleger sich für das iPad begeistern, aber mit der Umsetzung der hochfliegenden Pläne hapert es noch sehr.

Alle Beiträge zum iPad:

• Apple iPad: Die neue, alte Computing-Ära (27. Januar 2010)
• High-Tech-Marketing: Warum Apple in einer anderen Liga spielt (28. Januar 2010)
• Amazon schmeisst Macmillan raus: Das iPad sorgt für rote Köpfe (31. Januar 2010)
• Die kommende IT-Ära: Halbgeschlossenen, aber konsumentenfreundlich (5. Februar 2010)
• iPad: Was iPhone-App-Entwickler beachten müssen (16. Februar 2010)
• Freies Internet: Das iPad ist keine Bedrohung (29. März 2010)
• Verkaufsstart des iPad: Andreas Göldi live aus Boston (2. April 2010)
• iPad: Warum das Apple Tablet die digitale Welt entzückt (2. April 2010)
• Eindrücke vom Apple iPad: Eine neue Geräteklasse (4. April 2010)
• Apple iPad: Ist das Tablet das perfekte Medienkonsumgerät? (5. April 2010)
• “Die Welt”: Die erste deutsche Medien-iPad-App enttäuscht (9. April 2010)
• iAd: Apples Werbeplattform greift Google frontal an (11. April 2010)
• iPad als Chance für Medienbetriebe: Hoffnung und Wahrheit (12. April 2010)
• neofonie WePad: Das “Wir” soll gewinnen (13. April 2010)
• Linkwertig: Qualitätsjournalismus, Social Media, Google Goats, iPad (19. April 2010)
• Linkwertig: Totenreich, DST, Kindle, iPad (4. Mai 2010)
• Apple iPad: Kuddelmuddel um die Preise (10. Mai 2010)
• Paper Pile: Applikation macht aus RSS-Feeds eine iPad-Zeitung (26. Mai 2010)
• Verkaufsstart des iPad: Habt ihr noch Fragen? Lest unsere iPad-Berichte! (27. Mai 2010)
• Fehlendes Multitasking: Wie das iPad das Echtzeitweb verstummen lässt (28. Mai 2010)
• Air Video: Die “Killerapplikation” für Videogenuss auf dem iPad (31. Mai 2010)
• Linkwertig: simfy, Facebook, iPad, Virtuelle Welten (1. Juni 2010)
• Wiederkehrendes Phänomen: Die große Bedeutung des Hypes (1. Juni 2010)
• Schneller als Facebook: VZ-Gruppe veröffentlicht iPad-Applikation (11. Juni 2010)
• Kindle & Co unter Preisdruck: Wie das iPad E-Books zum Durchbruch verhilft (22. Juni 2010)
• Erfahrungsbericht: Ein Monat mit dem iPad (5. Juli 2010)
• Flipboard: iPad-Newsreader mit der Lizenz zum Beeindrucken (21. Juli 2010)
• Linkwertig: Mozilla Games, Gbanga, iPad, Paywalls (9. September 2010)
• Linkwertig: diaspora, Internet Explorer 9, Cloud Computing, Formspring (16. September 2010)
• Linkwertig: VLC, United Internet, Facebook, Google Docs (22. September 2010)
• Samsung Galaxy Tab im Test: Der erste Eindruck zählt – augenfällige Fakten (16. November 2010)
• Linkwertig: The Daily, The Europas, Flattr, Facebook vs. Google (22. November 2010)
• Pulse und Reeder: Zwei Gründe, das iPad zu lieben (25. November 2010)
• Jahresrückblick 2010: Das Jahr des kleinen, flachen Taschencomputers (14. Dezember 2010)
• Die Tagesschau launcht mobile Apps: Eine Nachricht mit Symbolwert (21. Dezember 2010)
• Linkwertig: MySpace, Chrome Web Store, iPad, Twitter, Privacy (5. Januar 2011)
• iPad-Applikation: Prezi öffnet sich neuen Anwendungsbereichen (12. Januar 2011)
• Linkwertig: iPad, Google, Facebook, Kindle Singles (28. Januar 2011)
• Linkwertig: Google Street View, iPad, Silicon Valley, BBC (9. Februar 2011)
• Linkwertig: iPad 2, New York Times, Journalismus, HTML5 (3. März 2011)
• Linkwertig: Frankreich, Internetkompetenz, Google, Twitter (14. März 2011)
• BroadFeed: Ein echter Herausforderer für Flipboard (21. März 2011)
• Linkwertig: Think Quarterly, WordPress, Bubble, Postprivacy (25. März 2011)
• TV-Streaming: Zattoo bringt seine iPad-App nach Deutschland (9. April 2011)
• Linkwertig: Digitale Gesellschaft, Facebook, iPad, Pril (12. April 2011)
• “The Collection”: Monothematisches Monatsmagazin nur für Tabletnutzer (13. April 2011)
• Qwiki auf dem iPad: Vorgeschmack auf die digitale Zukunft (21. April 2011)
• Social Newsreader für das iPad: News.me stellt Flipboard in den Schatten (25. April 2011)
• iPad & Co: Tablets werden zum Arbeitsgerät (4. Mai 2011)
• Showyou: Sozialer Videoaggregator fürs iPad (16. Mai 2011)
• iPad 2 im Test: Als Netbook-Ersatz gut genug (16. Mai 2011)
• watchlater: Instapaper für Videos (25. Mai 2011)
• Kartellbeschwerde gegen Apple: simfys genialer PR-Coup (6. Juni 2011)
• Smartphones & Tablets: Wenn ihr nur zehn Apps installieren dürftet… (12. Juli 2011)
• Nach 146 Tagen in Apples Warteschleife: simfy veröffentlicht iPad-Applikation (20. Juli 2011)
• Boxee veröffentlicht App: Multifunktionale Video-Schaltstation für das iPad (10. August 2011)
• Personalisiertes Radio: Aupeo veröffentlicht iPad-App (29. August 2011)
• Preis- und Innovationswettbewerb gegen Apple: Das Kindle Tablet und die Zukunft der Ökosysteme (28. September 2011)
• Neue Funktionen: Video-App watchlater erweitert ihren Horizont (30. September 2011)
• Mobiler Vorstoß: Facebook gibt Startschuss für iPad-App und mobile App-Plattform (10. Oktober 2011)
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Kein Zweifel, der Formfaktor des iPad lädt geradezu zum Medienkonsum ein: Das elegante Gerät liegt gut in der Hand, und der exzellente Bildschirm ist selbst noch unter direkter Sonneneinstrahlung gut zu lesen. Aber entscheidend ist letztlich natürlich nicht so sehr die Hardware, sondern die Software.

Und zumindest einige amerikanische Medienkonzerne haben zum Launch des iPad am Ostersamstag ihre ersten speziell für das iPad entwickelten Produkte vorgestellt — in der Hoffnung, die widerborstigen User endlich weg vom Gratis-Content auf dem Web in neue Sphären profitabler Medienproduktion zu führen.

Dass den Medienkonzernen dabei teilweise die Pferde bei der Preissetzung etwas durchgegangen sind, zeigt exemplarisch das zum Murdoch-Konzern News Corp. gehörende Wall Street Journal.

Für das iPad-Abo verlangt das WSJ nicht weniger als 17.29 Dollar im Monat — mehr als für die Printausgabe, und erheblich mehr als für die schon immer kostenpflichtige Web-Edition. Immerhin kriegen Printabonnenten die iPad-Version vorerst noch kostenlos, aber das Beispiel zeigt, dass in den Chefetagen der Konzerne wohl der Realitätssinn durch all die iPad-Begeisterung etwas abhanden gekommen ist.

Das Erlebnis, das Wall Street Journal auf der WSJ-iPad-App zu lesen — einige aktuelle Artikel gibt es gratis — ist nett, aber nun auch wieder nicht so viel besser, dass sich der Aufpreis gegenüber der Web-Subskription rechtfertigen würde. Das nachgeahmte Zeitungslayout ist nicht besonders praktisch, aber immerhin visuell gefällig. Leider ist die App aber (wie so viele dieser ersten iPad-Apps) langsam und unstabil, und das verleitet nun wirklich nicht zum Abo-Abschluss.

Ähnlich sieht es bei anderen Zeitungen aus: Die New York Times bietet eine kostenlose App, die eine Auswahl (“Editor’s Choice”) an aktuellen Artikeln fürs iPad aufbereitet. Das zeitungsähnliche Layout ist wiederum durchaus gefällig, aber gewöhnungsbedürftig. Das Wechseln zwischen Artikeln geht sehr flott, aber es fehlen viele interaktive Features der Web-Ausgabe.

Nach ein paar Minuten mit der iPad-App zieht es einen wieder zur reichhaltigeren Website der New York Times zurück. Da muss schon noch mehr kommen, wenn die NYT jemals Geld für die iPad-Edition verlangen will – und das scheint der Plan zu sein.

Mehr hat sich die Konkurrenz von Time Inc. einfallen lassen. Das Time Magazine gibt es in einer extra aufwendig fürs iPad gelayouteten Version. Seltsamerweise muss man sich aber jede Ausgabe als eigene App herunterladen, und der Preis ist auch nicht gerade von schlechten Eltern: Satte fünf Dollar will Time für jede einzelne Ausgabe gleich viel wie für die Papierversion.

Immerhin, das Lesererlebnis ist durchaus bemerkenswert. Die iPad-App kombiniert die visuelle Grosszügigkeit aus dem Print mit der schnellen Navigation des digitalen Mediums. Time ging sogar so weit, das Layout jeweils für den Quer- und den Hochkant-Modus des iPad spezifisch zu optimieren. Ohne Zweifel ist Time Magazine auf dem iPad ein visueller Genuss, und man sieht daran wohl, welches Potential diese Plattform für gut durchdachte Medienformen hat.

Auch andere Verlage basteln an iPad-Varianten ihrer Zeitschriften, oft aber noch mit weniger innovativen Ansätzen. Condé Nast beispielsweise bringt das bilderreiche GQ Magazine aufs iPad, allerdings in einer Variante, die eins zu eins das Print-Layout abbildet, was angesichts der begrenzten Auflösung des iPad weniger befriedigend ist.

Wie beim iPad-Browser kann man mit einen Doppeltapp mit dem Finger auf Texte hineinzoomen, aber das Leseerlebnis ist so erheblich weniger flüssig als beim Time Magazine. Dafür wird man aber auch weniger Geld los: Drei Dollar kostet die GQ-Grundapplikation, die einzelnen Ausgaben der Zeitschrift sollen zumindest vorerst kostenlos herunterladbar sein.

Etwas vom iPad überrumpelt scheinen die Werbekunden zu sein. Die meisten Werbeplätze in Time und GQ entsprechen den Print-Originalen, meistens nur ergänzt mit einem Direktlink zur Website des jeweiligen Anbieters. Nur einige wenige Firmen reicherten ihre iPad-Werbung mit Videos oder kleinen interaktiven Features an. Bis zur wirklich iPad-gerechten Werbung ist noch ein weiter Weg.

Auch die Fernsehsender schlafen natürlich nicht. Oder nur zum Teil. Der zum Disney-Konzern gehörende Sender ABC brachte pünktlich zum iPad-Launch eine Viewer-App heraus, auf der einige der populärsten Shows von ABC – Lost, Grey’s Anatomy, Desperat Housewives – zu sehen sind.

Den Eifer gesteigert haben dürfte die Tatsache, dass Steve Jobs der grösste Aktionär von Disney ist. Das ganze ist bisher gratis und werbefinanziert.

Die Applikation ist gut gemeint und sieht nett aus, stürzte in unseren Tests aber ständig ab. Da müssen die App-Entwickler also schon noch deutlich bei der Qualität nachlegen.

Die anderen amerikanischen Fernsehsender warten bisher noch ab. Aufgrund der fehlenden Flash-Unterstützung des iPads sind natürlich viele per Web verfügbare Videoinhalte von diesem neuen Gerät aus nicht zugreifbar. Es ist aber anzunehmen, dass sich das schon bald ändern wird, denn das iPad macht als tragbarer Videoplayer durchaus sehr viel Sinn.

Gross sind auch die Erwartungen der Buchbranche an das iPad. Gleich zum Start sind schon zwei eBook-Plattformen auf dem Gerät verfügbar: Apples eigenes iBooks und Amazons Kindle.

Beide sind von der Funktionalität her etwa ähnlich ausgestattet, auch wenn Apples Reader schöner gestaltet ist. Aber der aufwendig gemachte Umblättereffekt ist nur in ersten Demos aufregend, beim Lesen hilft er nicht wirklich.

Viel entscheidender ist, wie viele Titel verfügbar sind, und da gewinnt Amazon derzeit noch deutlich. Gegenüber Amazons 450’000 Titeln sieht Apples Auswahl (mit einer bisher nicht publizierten, aber subjektiv deutlich geringeren Anzahl von Titeln) noch etwas müde aus. Von den aktuellen Top 10 auf der New-York-Times-Bestsellerliste sind beispielsweise 9 Titel bei iBooks zu haben, aber alle zehn auf dem Kindle.

Es ist für Kindle-User auch sehr angenehm, dass einmal gekaufte Titel auf dem Amazon Kindle, auf dem PC oder Mac, auf dem iPhone und jetzt auch auf dem iPad gelesen werden können. Das System synchronisiert sogar für jedes Buch die zuletzt gelesene Seite. Apples iBooks ist aber bisher rein auf das iPad beschränkt.

Zumindest vorerst geht die eBook-Runde also an Amazon und sein aggressives Pricing. Erwähnt sei aber noch, dass das iPad als eBook-Reader zwar durchaus in Ordnung, aber gegenüber spezialisierten Geräten wie dem Kindle etwas weniger geeignet für wirklich langes Lesen ist. Klar, das farbige Display ist wunderbar für Bücher mit Illustrationen, aber für reinen Text ist die e-Ink-Technologie des Kindle deutlich angenehmer.

Ein erstes Fazit: Das iPad ist ein exzellentes Gerät für den Medienkonsum, und einige der ersten Experimente der Medienkonzerne sehen vielversprechend aus. Aber der Webbrowser ist immer nur einen Tastendruck entfernt, und darum wird es wohl schwierig werden, die bisher angestrebten recht exorbitanten Preise für iPad-Versionen von Zeitungen und Magazinen aufrechtzuerhalten. Da müssen die Medienkonzerne schon nochmal erheblich mehr bieten.

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App Stores sind gross in Mode: Nach zahlreichen Mobiltelefonanbietern greift nun auch Google das Konzept des einfach zu nutzenden Applikations-Marktplatzes für sein Enterprise-Segment auf. Der gerade vorgestellte Apps Marketplace konzentriert sich ganz auf die Sphäre der Geschäftsanwendungen, wo bisher Player wie Salesforce.com dominiert haben.

Damit heizt sich der Kampf um die dominierende Plattform für Cloud Computing weiter auf.

Seit gut drei Jahren vertreibt Google nun schon Google Apps, seine webbasierte Office-Lösung für Unternehmen. Nach Googles eigenen Angaben arbeiten schon zwei Millionen Unternehmen mit dieser Cloud-Lösung, die im Prinzip als billigere Alternative zu Microsoft Office positioniert ist.

Neben den üblichen Argumenten gegen Cloud Computing wie Verfügbarkeit und Datenschutz sprach bisher aber ein weiterer Grund gegen Google Apps: Die Plattform war ziemlich isoliert. Wer Daten mit cloudbasierten CRM-Anwendungen, Projektmanagementplattformen oder Buchhaltungsdiensten austauschen wollte, konnte das nur per File-Export machen. Und die User mussten getrennte Accounts auf jeder dieser Anwendungen unterhalten, was reichlich mühsam werden kann.

Der Apps Marketplace soll das nun radikal ändern. Nicht nur können Benutzer von Google Apps damit einfacher und schneller geprüfte Cloud-Applikationen finden. Sie können ihre Firma auch auf simple Art für die angebotenen Dienste registrieren, und zudem wird der Datenaustausch erheblich erleichtert. Dank Single-Sign-On brauchen die User des Unternehmens nur ihr Google-Apps-Passwort, um diese externen Dienste zu nutzen.

Eine ähnliche Plattform für Cloud-Computing gibt es schon im Markt: AppExchange von Salesforce.com, dem bisherigen Marktführer im Software-as-a-Service-Geschäft. Googles Apps Marketplace unterscheidet sich davon aber in drei wichtigen Aspekten:

• Anwendungsfokus: Salesforce.com konzentriert sich primär auf Ergänzungsmodule zum hauseigenen CRM-System, während Google eine deutlich breitere Palette von Applikationen anziehen will.
• Technische Plattform: Die meisten AppExchange-Applikationen sind auf Salesforce.coms eigener technischer Plattform entwickelt und integrieren sich tief mit dem CRM-System. Salesforce stellt vielen Entwicklern auch die Infrastruktur zur Verfügung, auf der die Applikationen laufen. Google integriert hingegen Applikationen auf beliebigen anderen technischen Plattformen durch ein paar einfache APIs. Der Datenaustausch ist relativ simpel und bisher eher oberflächlich gehalten.
• Geschäftsmodell: Salesforce verrechnet Entwicklern fix 5000 Dollar “Listing Fee” pro Jahr, damit ihre Applikationen auf dem AppExchange-Marktplatz erscheinen können, plus Gebühren für die Nutzung der Hosting-Infrastruktur. Googles Eintrittsgebühr ist hingegen mit 100 Dollar viel niedriger, dafür kassiert Google aber 20% des Umsatzes, den ein Entwickler mit Google-Usern erzielt. Das ist vorteilhaft für kleine Anbieter, grössere Softwarehersteller werden das hingegen kaum sehr attraktiv finden.

Google will sich also differenzieren durch mehr Offenheit, niedrigere Einstiegshürden für Entwickler und das schiere Volumen der existierenden Google-Apps-Userbasis. Etwas später will Google den Applikationsentwicklern auch noch ein Billing-System anbieten, mit dem diese ihren zahlenden Kunden direkt die monatlichen Gebühren verrechnen können. Der eine oder andere Entwickler wird mit der Zeit vielleicht auch Googles eigene Hosting-Umgebung App Engine für seine Applikation nutzen wollen, denn die reift auch langsam zur Brauchbarkeit heran. Damit würde Google im Prinzip zum bequemen One-Stop-Shop für Anbieter von Software-as-a-Service-Anwendungen, die sich voll auf die Anwendungsentwicklung statt auf Infrastruktur und Vermarktung konzentrieren könnten.

So weit die Theorie. Die aktuelle Realität dieser frisch veröffentlichten Plattform sieht noch etwas ernüchternder aus. In unserem heutigen Test mit einigen der gut 50 schon auf dem Apps Marketplace angebotenen Anwendungen präsentierte sich die versprochene Integration noch reichlich holprig. In die CRM-Anwendung von Zoho konnten wir uns zwar von Google Apps aus einloggen, aber damit endete die Verbindung der zwei Applikationswelten auch schon. Nicht mal Kontakte konnten direkt importiert werden. Die Projektverwaltung Manymoon konnte immerhin auf Google Docs, Kalender und Kontakte zugreifen, so richtig intuitiv funktioniert das aber auch noch nicht. Mit ein bisschen Reifungszeit muss man also wohl noch rechnen.

Vermutlich strebt Google drei Dinge mit dieser neuen Plattform an: Erstens will man wohl endlich das Enterprise-Geschäft zu einem echten Standbein ausbauen, denn bisher sind die Umsätze mit Google Apps im Vergleich zum Kerngeschäft gerade mal ein Rundungsfehler. Eine Marktplattform, die zusätzliche Umsätze von Partnerapplikationen bringt, könnte da sehr helfen. Zweitens ist der Apps Marketplace eine klare Kampfansage an die anderen grossen Player im Cloud-Computing. Bisher dominierten Salesforce bei den Geschäftsanwendungen und Amazon bei der reinen Infrastruktur. Im Hintergrund lauert Microsoft mit einer webbasierten Version von Office und der Azure-Plattform. Google kann nun mit der Kombination von Apps, dem neuen Marketplace und App Engine den meisten dieser Angebote eine starke Alternative entgegensetzen.

Drittens und wichtigstens: Google fängt mit dem Apps Marketplace endlich an, auch im Businessbereich gezielter ein Ökosystem von Partnern aufzubauen. Bisher verfolgte Google im Enterprise-Umfeld eine ziemlich monolithische Philosophie. Gewinnen kann man im Markt für Geschäftssoftware aber nur, wenn man starke Gesamtlösungen für Unternehmen bieten kann, und das geht nur mit Partnern zusammen. Auch Microsoft verdankt seine Dominanz nicht zuletzt dem gekonnten Aufbau eines starken Partnernetzwerks. Google scheint davon nun endlich gelernt zu haben.

Ganz offensichtlich will sich Google also in Position bringen, auch das geschäftsorientierte Cloud-Computing zu dominieren. Es wird sich zeigen müssen, ob das klappt, denn Googles bisherige Anläufe waren eher halbherzig. Aber der Apps Marketplace ist ein grosser Schritt in die richtige Richtung.

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Anfang der neunziger Jahre: WordPerfect war unumstritten die populärste Textverarbeitung. Lotus 123 dominierte bei den Tabellenkalkulationen, Harvard Graphics bei den Präsentationsprogrammen, und wer eine Datenbank brauchte, griff zu dBase. Ein paar Jahre später waren diese Produkte faktisch vom Markt verschwunden. Der neue König aller Klassen hiess Microsoft Office.

Microsoft hatte keineswegs die besseren Einzelprodukte, aber dafür die bessere Strategie. Die Firma nutzte ihren Wettbewerbsvorteil, nämlich die Kontrolle der Betriebssystemplattform, gnadenlos aus. Und durch das raffinierte Bundling von Funktionalitäten, die man sich früher einzeln zusammenkaufen musste, machte Microsoft den Usern das Leben leichter. Microsofts Programme funktionierten von Anfang an zusammen und waren so gut auf die Windows-Plattform optimiert, wie das eben nur der Plattformhersteller selbst konnte.

Google Buzz scheint das Erfolgsrezept von Microsoft Office zu verfolgen. Wer mit dem diese Woche vorgestellten Dienst schon herumgespielt hat, wird wohl kaum der Meinung sein, dass Buzz besser oder leistungsfähiger ist als die Konkurrenz. Im Gegenteil, diese erste Version von Buzz ist recht verwirrend und nicht besonders ansprechend gestaltet. Twitter ist simpler, Facebook schöner, Yelp und andere lokale Suchdienste haben die besseren Userkommentare, Foursquare hat die unterhaltsameren spielerischen Elemente, Flickr das bessere Fotosharing.

Und doch hat Buzz etwas, was die anderen nicht bieten können: Eine Integration dieser Funktionalitäten unter einem Dach. In Zeiten der wachsenden Komplexität im Social Web könnte das ein nicht zu unterschätzender Vorteil sein. Bisher generiert Buzz noch mehr Lärm, als dass es zu einer Konzentration aufs Wesentliche beiträgt, aber Google hat durchaus die Erfahrung und richtigen Leute, um das besser hinzukriegen.

Aber noch wichtiger ist, dass Google seine besonderen strategischen Vorteile nutzen kann, um Buzz zu pushen:

• Da wäre natürlich zunächst mal die Dominanz in der Websuche. Google kontrolliert einen grossen Teil der Traffic- und Geldströme im Web und hat damit die Kontrolle über die weitaus stärkste Plattform — das Web-Äquivalent zu Microsoft Windows. Natürlich verspricht Google immer, Suchergebnisse nach Relevanz und nicht nach kommerziellen Überlegungen zu ordnen. Aber wäre es wirklich überraschend, wenn das Buzz-Profil eines Users bald weit vor dem Facebook- und Twitter-Profil gelistet würden? Relevanz ist, was Google dafür hält.
• Google weiss vermutlich jetzt schon mehr über den “Social Graph” der meisten Internetuser als jede andere Firma, vielleicht mit Ausnahme von Facebook. Das Buzz-Feature, das gleich automatisch aufgrund der e-Mail-Kontakte (und vermutlich auch Twitter-Bekanntschaften) eines Users eine Followerliste generiert, stellt einen grossen Vorteil dar, um den Lock-In-Effekt beim Wechsel zu anderen Social Networks zu überwinden.
• Natürlich ist auch die bestehende Userbasis von Gmail ein riesiger Vorteil. Gut 150 Millionen User, viele davon sehr aktive und experimentierfreudige Internetuser, werden Buzz direkt in ihrer Mailbox finden und wohl früher oder später ausprobieren.
• Mit Google Maps verfügt der Suchmaschinenriese über die leistungsfähigste Geographie-Plattform, und das ist im Smartphone-Zeitalter ein enormer Vorteil. Google kann mit der Kombination von Maps-Daten und den sozialen Aspekten von Buzz vermutlich bessere ortsorientierte Dienste bauen, als das für die Konkurrenz je möglich wäre.
• Nicht vergessen sollte man die Marktdominanz im Video-Umfeld mit Youtube. Das Sharen von Videos ist eine der populärsten Aktivitäten auf Social Networks, und Google kann mit seiner marktführenden Plattform seinen Buzz-Dienst gnadenlos promoten.
• Google ist nebenbei erwähnt auch jetzt schon Marktführer für Suchdienste im mobilen Web und natürlich einer der wichtigsten Player für Handy-Werbung. Eine weitere effiziente Schiene für Usergewinnung und Kommerzialisierung.

Man könnte die Liste noch verlängern mit Google Reader, Android, Chrome, Picasa, Blogger… Google ist traditionell nicht sehr gut darin, seine vielen verschiedenen Produkte wirklich zu integrieren. Aber der interessanteste Aspekt von Buzz ist deswegen genau, dass alle oben genannten Aspekte sich irgendwo in diesem neuen Dienst wiederfinden.

Es ist unwahrscheinlich, dass Google Facebook und Twitter sehr schnell vom Thron stossen wird. Zu unfertig wirkt diese erste Produktgeneration. Auch in dieser Hinsicht hat Google zweifelsohne eins von Microsoft gelernt: Geduldiges Experimentieren. Die erste Version der meisten Produkte ist meistens schlimm, die zweite akzeptabel, und die dritte dann richtig gut. Das ist bei Microsoft so, und auch bei Google gab es schon viele Beispiele für diesen iterativen Entwicklungsprozess direkt am Markt.

Auch wenn die Reaktionen auf Buzz bisher sehr verhalten ausfielen, wird dieser Dienst das soziale Web erschüttern. Google muss noch viel daran arbeiten, Buzz auch für Nicht-Informationsjunkies verdaubar und für Normaluser attraktiver zu machen. Aber die Grundlagen sind da, und die ausserordentlichen strategischen Vorteile von Google sind schwer zu kontern. Die Zeiten für die Konkurrenz könnten hart werden.

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Die Reaktionen zu Apples iPad-Ankündigung fielen in vielen Teilen der Technologiewelt harsch aus. Kritisiert wurden nicht nur fehlende Features, sondern vor allem auch die Tatsache, dass Apple die iPad-Kunden mit sanfter Gewalt ins iTunes-Ökosystem zwingt. Apples Hardware und seine Inhaltsplattform sind eng gekoppelt, und darum können iPad-Nutzer realistischerweise ihre Musik, Filme und Apps fast nur bei Apple kaufen.

Aber angesichts des Erfolgs von iPod und iPhone sieht es aus, als ob sehr viele Konsumenten diese geschlossene, aber reibungslos funktionierende Welt zu bevorzugen scheinen. Ich glaube, dass Apple die zwar aggressivste, aber keineswegs einzige Firma ist, die einen grossen Trend hin zu einfacheren, konsumentenfreundlicheren IT-Produkten vorantreibt.

Konsumprodukte müssen einfach sein. Konsumenten kaufen Produkte, keine Systeme. Aber das heisst auch, dass die meisten Konsumprodukte nicht “offen” sind, so wie eine Linux-Maschine offen ist. Die kommende Welle in der IT könnten halbgeschlossene, vom Hersteller stark kontrollierte Produkte sein, die aber für essentielle Funktionalität die Möglichkeiten offener Plattformen nutzen.

Es gibt viele Beispiele dafür in der Nicht-IT-Welt: Ein BMW 7er läuft mit dem gleichen Benzin wie ein Toyota Prius und hat eine zumindest ähnliche “Benutzeroberfläche”, aber abgesehen davon sind diese zwei Fahrzeuge sehr verschieden. Niemand würde auf die Idee kommen, dass BMW-Ersatzteile auch im Prius funktionieren sollten. Autos teilen sich eine gemeinsame, offene Infrastruktur (das Tankstellennetz, das standardisiertes Benzin verkauft) und gewisse Bedienungsprinzipien (Steuerrad, Gaspedal etc.), aber ansonsten sind die Produkte sehr verschieden und proprietär. Ebenso zum Beispiel bei Elektrogeräten: Ein Miele-Geschirrspüler läuft mit dem gleichen Strom und passt in die gleiche Aussparung wie einer von Siemens, aber sonst sind diese Produkte sehr unterschiedlich.

Mein Lieblingszitat zu Technologie wird meistens Antoine de St.Exupéry zugeschrieben:
“Technologie entwickelt sich immer vom Primitiven über das Komplizierte hin zum Einfachen.”

Die frühen Heimcomputer waren primitiv. Sie waren geschlossene Systeme, die nicht sehr viel Funktionalität boten. C64-Games liefen nicht auf dem TI 99/4a.

Dann kam der IBM PC, der mehr aus Versehen als Absicht zum offenen System wurde. Plötzlich lief die gleiche Software auf Systemen vieler verschiedener Hersteller, und selbst Peripheriegeräte und Erweiterungskarten funktionierten mit den meisten “IBM-kompatiblen” PCs. Das war ein grosser Fortschritt, aber es führte zu viel Komplexität. Auch heute, drei Jahrzehnte nach der Einführung des IBM PC, ärgern sich User immer noch mit Treiberproblemen, Kompatibilitätseinschränkungen und aufgeblasener Software herum, weil Windows so viele Variationen an Hard- und Software unterstützen muss. Offenheit stellte sich auch als schlechte Geschäftsgrundlage für die eigentlichen PC-Hersteller heraus, weil PCs zum Commodity-Produkt wurden. Die Gewinner waren die beiden Firmen, die die einzigen proprietären Elemente kontrollierten, nämlich Microsoft und Intel.

Treten wir nun in eine Ära der Einfachheit in der IT ein, die einiges an Offenheit für andere Vorteile aufgibt? Das ist sehr gut möglich. Und Apple ist längst nicht das einzige Beispiel. Andere erfolgreiche Produkte und Services im Konsumentenmarkt verfolgen einen ähnlichen Ansatz:

• Facebook ist unangefochten das erfolgreichste Social Network der Welt, aber alles andere als offen. Und die Firma versucht nun ihren Einfluss mit dem Login-Dienst Facebook Connect auch noch auf andere Bereiche auszudehnen.
• Die andere wirklich massiv wachsende Smartphone-Plattform neben dem iPhone, RIMs BlackBerry, ist vielleicht sogar noch geschlossener als Apples Produkt.
• Die Spielkonsolen von Sony, Nintendo und Microsoft mit ihren zugehörigen Onlinediensten waren schon immer geschlossene, eng kontrollierte Systeme.
• Google ist ein interessanter Spezialfall. Obwohl die Firma in vielen ihrer Aktivitätsbereiche offen ist, hält sie den Kern ihres Geschäfts, die Suchmaschine, extrem geschlossen. Yahoo und Bing bieten sehr viel offenere APIs an, während Google eng einschränkt, was Entwickler mit Suchresultaten machen können.

Was diese Beispiele gemeinsam haben: Sie alle benutzen eine offene Infrastruktur (das Internet) und teilen sich gewisse Elemente mit Konkurrenten, sind aber abgesehen davon geschlossene und eng kontrollierte Systeme. Und interessanterweise scheint das den Konsumenten zu gefallen.

Ein gut designtes, einfaches, verlässliches Produkt triumphiert im Konsumentenmarkt fast immer über Offenheit. Es gibt zahllose Social Networks, die offener sind als Facebook, aber Mark Zuckerbergs Firma dominiert den Markt trotzdem. Man kann heute problemlos ein total offenes Linux-basiertes Smartphone kaufen, aber die Leute holen sich doch lieber iPhones und BlackBerries. Und Spiele gibt es auf offenen PC-Plattformen, aber die geschlossenen Konsolen dominieren trotzdem den Markt.

Ist dieser scheinbare Trend weg von Offenheit eine negative Sache? Nicht unbedingt.

Die Zuverlässigkeit und Effektivität von IT-Produkten vergrössert sich meistens mit mehr Einfachheit. Es mag Leuten, die in EDV-Abteilungen arbeiten, aus Gründen der eigenen Jobsicherheit nicht gefallen, aber ein einfacherer Computer ist ein besserer Computer. Weniger technische Probleme bedeuten, dass Ressourcen für wirklich nutzbringende Aufgaben eingesetzt werden können statt für die Beseitigung technischer Schwierigkeiten. Grössere Einfachheit aber kann meistens nur auf Kosten von wenigstens etwas Offenheit erzielt werden.

Aber killt Geschlossenheit nicht Innovation? Wiederum, nicht unbedingt. Die letzten Jahrzehnte zeigten eher, dass Offenheit ein schlechtes Geschäftskonzept ist. Beispiel: Sun Microsystems vertrat immer die Philosophie offener Systeme. Die Firma öffnete ihre Java-Plattform, machte damit aber nie Geld. Resultat: Kürzlich wurde Sun von Oracle geschluckt, einer Firma, die wahrlich keine Preise für Offenheit gewinnt. Anderes Beispiel: Red Hat verdient gutes Geld mit Linux und gibt der Open-Source-Szene viel zurück. Das ist toll, aber Red Hat macht im Jahr so viel Umsatz wie Microsoft in vier Tagen.

Der Punkt ist: Innovation benötigt Kapital. Kapital kriegt man nur, wenn das Investment schützbar ist und in ein lukratives Geschäft entwickelt werden kann. Volle Offenheit hilft dabei nicht. Die Open-Source-Bewegung hat viele grossartige Dinge erreicht und viel volkswirtschaftlichen Wert geschaffen, aber sie hat bisher noch nie einen echten Innovations-Durchbruch hingekriegt. Offenheit macht Technologie billiger, aber sie bringt keine fundamental neuen Dinge in die Welt.

Schlussendlich ist totale Offenheit versus geschlossene Systeme eine falsche Dichotomie. Wie im Beispiel mit den Autos und Geschirrspülern wird es immer offene Standards und Infrastrukturen geben, die teilweise geschlossene Produkte erst wirklich nützlich machen. Und genau da geht die Informationstechnologie derzeit hin. Das iPad ist sehr viel offener als die frühen Heimcomputer. Es kann unter Verwendung offener Standards auf das ganze Web zugreifen, aber andere Aspekte bleiben zugunsten der Einfachheit, Verlässlichkeit und kommerzieller Machbarkeit (weil Filmstudios und Buchverlage für digitale Inhalte immer noch DRM verlangen) geschlossen.

Sehr wahrscheinlich ist das ein Muster für die konsumentenorientierten IT-Produkte der näheren Zukunft. Denn Technologie sollte einen Zweck für ihre Benutzer erfüllen, nicht einer abstrakten Ideologie dienen.

Dieser Beitrag erschien ursprünglich auf dem englischsprachigen Blog des Autors.

(Bild: dreamglow, CC-Lizenz)

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Es war im Januar 2007. Eine langerwartete Produktankündigung aus dem Silicon Valley wurde in Technologiekreisen mit allgemeiner Enttäuschung aufgenommen. Das sollte nun alles sein? Diese magere Featureliste für ein als revolutionär angekündigtes Produkt? Schönes Design, OK, aber so viele technische Einschränkungen? Das konnte nur zum gigantischen Flop werden.

Natürlich wurde Apples iPhone trotzdem zum Erfolg. Genauer gesagt revolutionierte es die Mobiltelefonbranche. Heute traut sich kein Anbieter mehr ohne Modelle mit grossen Touchscreens, einer hübschen Benutzeroberfläche und einem reichhaltigen App-Store auf den Markt.

Die Kritik zum eben vorgestellten iPad klingt verdächtig ähnlich. Wiederum sind die Geeks enttäuscht, die Experten kritisch und die DRM-Gegner revolutionär gestimmt. Nur: Vermutlich wird das wieder keine Rolle spielen. Das iPad hat es heute auf die Titelseite der meisten amerikanischen Zeitungen geschafft. Ganz normale Leute, die sich sonst nie mit neuen Gadgets beschäftigen, haben darum fast garantiert davon gehört, werden sich das Ding in zwei Monaten im Apple-Store ihrer lokalen Mall anschauen, und viele werden es kaufen, fehlendes Multitasking hin oder her.

Apple spielt nicht das gleiche Spiel wie der Rest der Gadget-Branche. Um das zu verstehen, muss man sich etwas mit dem üblichen Prinzip auseinandersetzen, mit dem sonst High-Tech-Produkte vermarktet werden.

Das Standardwerk dazu ist das Buch “Crossing the Chasm” von Geoffrey Moore (Affiliate-Link). Darin wird erklärt, wie neue Produkte im Markt stückweise aufgenommen werden und welche Hürden sie zu überspringen haben.

Neue Technologien werden typischerweise zuerst von den “Innovators” gekauft. Das ist eine sehr kleine Gruppe, die einfach Spass an der Technik hat und bereit ist, sich mit teuren und unreifen Produkten herumzuschlagen, so lange sie nur neu und interessant sind. In der nächsten Phase sind die “Early Adopters” dran. Das sind Leute, die schon einen gewissen Nutzen in neuen Produkten sehen wollen, aber auch eine hohe Zahlungsbereitschaft und Problemtoleranz haben. Praktisch alle Leser dieses Blogs dürften wohl zu einer dieser zwei Gruppen gehören.

Danach kommt laut Moore der grosse Graben, ein “Chasm”, der erst einmal übersprungen werden muss. Denn die nächste Zielgruppe, die “Early Majority”, ist nicht technologiebegeistert, sondern kauft nur, was wirklich funktioniert und nützlich erscheint. Diese Leute wollen erst einmal bei ihren Bekannten sehen, dass ein Blu-Ray-Player wirklich besser ist als der alte DVD-Player, dass ein neues Smartphone wirklich Vorteile bringt oder dass ein WLAN zu Hause tatsächlich nützlich sein könnte.

Technologiefirmen zielen darum ihr Marketing für neue Produkte praktisch immer auf die Innovator- und Early-Adopter-Grupppen, in der Hoffnung, nach ein paar Jahren auch die Early Majority erreichen zu können (und noch später die Late Majority, dann nach Dekaden auch noch die Laggards). Die Early-Adopter dienen als Marketingbotschafter, die ihren weniger technologieaffinen Freunden die neusten Gadgets empfehlen. Auch ökonomisch macht dieses Vorgehen Sinn, denn die frühen Zielgruppen haben eine höhere Zahlungsbereitschaft für neue Produkte und sind darum wichtig, um Entwicklungskosten zu finanzieren, selbst wenn ein Produkt kein Renner werden sollte.

Es gibt viele Technologien, die den “Chasm” längst übersprungen haben: MP3, WLAN, Smartphones, digitale Videorekorder, IPTV, Navigationssysteme. Andere warten noch auf den Durchbruch, etwa Netbooks, Internet-Appliances wie der Chumby oder Home-Server. Unzählige Produkte sind am Chasm gescheitert und haben nie die Mehrheit erreicht. UMPCs, der Segway oder das immer wieder neu aufgelegte Bildtelefon gehören dazu. Aber praktisch allen ist gemein, dass sie brav durch diese verschiedenen Adoptionsstufen durchgegangen sind.

Apple hält sich spätestens seit der Einführung des iPods nicht mehr an diese Spielregeln, und das iPad ist das extremste Beispiel dafür. Steve Jobs und Kollegen machen keine Produkte für die Technikfans, sondern zielen direkt auf den nicht technologieaffinen Massenmarkt.

Natürlich war der iPod bei seiner Einführung bei weitem nicht der erste MP3-Player, und er bot nichts, was Early Adopters besonders hätte interessieren können. Im Gegenteil: Durch seine Geschlossenheit war er relativ unattraktiv für ernsthafte MP3-Freunde. Stattdessen machte er aber den Stand der Technik direkt für Normaluser verfügbar und sprach dank gezieltem und massivem Marketing die Early Majority direkt an. Ebenso beim iPhone: Kein technisches Feature stach besonders hervor im Vergleich zur Konkurrenz. Aber die entscheidende Verbesserung, die überlegene Benutzerfreundlichkeit des iPhone, zielte auf die Early Majority, die frustriert war von der Komplexität der damals üblichen Smartphones.

Apples Vermarktungsansatz funktioniert natürlich nicht für jede Firma. Erstens sind dafür massive Werbeausgaben in teuren Massenmedien nötig. Apple investiert zum Beispiel viel in Fernsehwerbung, aber fast nichts in neue Kanäle wie Social-Media-Marketing (weil das heute immer noch primär Early Adopters anspricht). Steve Jobs’ legendärer Ruf als Gadget-Magier und “bester CEO des Jahrzehnts” ist ein essentieller Zusatzfaktor, denn personifiziertes Marketing funktioniert im Massenmarkt besonders gut.

Zweitens braucht man für diesen Ansatz klare Differenzierungsfaktoren, die für die eigentliche Zielgruppe relevant sind. Und das sind eben gerade nicht die coolsten neuen Technik-Features, sondern Dinge wie schönes Design und überlegene Benutzerfreundlichkeit. Einfachheit ist entscheidend, und darum ist Apples geschlossener Ansatz mit iTunes genau richtig für diese Strategie. Early-Majority-Kunden wollen so einfach wie möglich Musik oder Filme kaufen. Ob sie durch auf iTunes gekaufte Inhalte langfristig Nachteile erleiden, ist diesen Leuten ziemlich egal, denn die allermeisten haben keine Ahnung, was DRM ist und wollen das auch nicht wissen.

Drittens sind massenkompatible Vertriebskanäle essentiell. Mit seinen Apple Stores an bester Lage hat Apple genau den richtigen Mix gefunden, um ein relativ teures Produkt an nicht-technische Leute zu verkaufen. Denn normale Konsumenten wollen ein Produkt anfassen und werden vom schön gestalteten Laden und vom freundlichen Personal sehr viel stärker in ihrer Kaufentscheidung beeinflusst als von langen Featurelisten.

Mit dem iPad treibt Apple seinen strategischen Ansatz auf neue Extreme. Die bewährten Rezepte sind alle da, aber eins ist neu: Apple versucht zum ersten Mal nicht einfach, eine bei den Early Adopters steckengebliebene, aber relativ wohldefinierte Produktkategorie massenkompatibel zu machen, sondern definiert eine neue Kategorie aus Versatzstücken verschiedener Nischenmärkte.

Das iPad ist ein bisschen wie ein portabler Media-Player, ein bisschen wie ein Netbook, ein bisschen wie ein e-Book-Reader und ein bisschen wie ein Tablet-PC. Das sind alles Geräte, die ihre Nischenmärkte gefunden haben, aber noch auf den grossen Durchbruch warten. Apple versucht nun, mit dieser Neukombination direkt in den Massenmarkt einzusteigen.

Ein wagemutiger Schritt, der durchaus ins Auge gehen könnte. Aber Apple ist eine der ganz wenigen Firmen auf der Welt, die die Marketingpower und Alleinstellungsmerkmale haben, eine neue Produktkategorie definieren zu können.

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Der Text ist ungewöhnlich deutlich: Auf seinem offiziellen Blog kündigt Google unter dem Titel “A new approach to China” an, seine bisherige China-Politik gründlich zu überdenken. Bisher hat Google sich kontroverserweise relativ brav an die Zensurvorgaben der chinesischen Regierung gehalten. Damit soll jetzt Schluss sein, auch wenn das bedeutet, dass sich Google ganz aus China zurückziehen muss. Als Hauptgrund werden Hackerangriffe angegeben, die eindeutig von China ausgingen und sich unter anderem gegen die Gmail-Accounts chinesischer Menschenrechtler richteten.

So weit, so löblich. Scheinbar kommt Google hier seinem Firmenmotto “Don’t be evil” nach und entscheidet sich für die moralisch unterstützenswerte Richtung, selbst um den Preis, das potentiell lukrative China-Geschäft zu verlieren. Schliesslich geht es um nichts weniger als den usermässig grössten Internet-Markt der Welt.

Aber steckt vielleicht noch mehr dahinter? Eine etwas genauere Analyse zeigt schnell, dass diese Ankündigung Googles geschäftlichen Interessen durchaus nachkommt.

1. Google ist in China bisher nicht erfolgreich und kann einen Rückzug verschmerzen.
Googles Marktanteil unter den Suchmaschinen in China beträgt gerade mal einen Drittel. Der lokale Marktführer Baidu dominiert die Szene. Das ist für die erfolgsverwöhnte Silicon-Valley-Firma schwer zu schlucken.
Was hinzu kommt: Bisher macht Google nach einigen Schätzungen gerade mal 1% seiner Umsätze in China. Natürlich gibt es da noch ordentliches Wachstumspotential, aber es ist anzunehmen, dass Google bisher mit seinem chinesischen Geschäft vor allem eins macht: Geld verlieren. Und unter ständiger politischer Unsicherheit ist es schwer, in China weiter zu wachsen.

2. Chinesische Hackerangriffe gefährden Googles Wachstumsgeschäft fundamental.
Google setzt derzeit strategisch ganz klar darauf, Firmen und Privatleute zur Nutzung von immer mehr Web-Applikationen zu animieren, am liebsten natürlich die von Google selbst. In die Kampagne “Go Google”, die Firmen zur Nutzung von Google Apps bewegen soll, werden erhebliche Ressourcen investiert.

Doch für viele Firmen ist das mangelnde Vertrauen in Cloud-Applikationen der wichtigste Hinderungsgrund bei diesem Schritt. Wenn nun herauskommt, dass Google regelmässig von Hackern angegriffen wird (sei es aus China oder anderswo), hilft das nicht gerade. Jeder Hackerangriff gefährdet das Vertrauen ins Internet und damit Googles Kerngeschäft.

Es ist darum interessant, wie Google sein Statement zu China formuliert. Es wird nicht gerade explizit gesagt, dass die chinesische Regierung hinter den Angriffen steckt, aber der Text ist kaum anders zu interpretieren. Ausserdem wird erwähnt, dass zahlreiche andere grosse Firmen Opfer ähnlicher Angriffe geworden seien. Gleichzeitig wurde das hochpolitische Thema selbst auf Googles Enterprise-Blog, das sich an die Firmenkunden wendet, explizit aufgegriffen.

Sicherheitsexperten reden schon lange davon, dass China und andere Staaten gezielt Botnetze einsetzen, um Industriespionage zu betreiben und Kritiker zum Schweigen zu bringen. Dieses Verhalten wurde aber von westlichen Regierungen bisher nicht offen thematisiert — man will ja seine Handelsbeziehungen nicht gefährden. Wenn nun aber ein Unternehmen von Googles Status dieses Thema offen auf den Tisch legt, könnten ein paar interessante Dinge passieren. Die Chinesen “verlieren ihr Gesicht” und werden sich zum Handeln gezwungen sehen. Im Idealfall werden sie sich ertappt fühlen und ihre zweifelhaften Methoden zurückfahren — genau das, was Google erreichen will. Und die westlichen Regierungen werden kaum weiterhin einfach wegschauen können.

3. Ein Rückzug aus China kann Google im Rest der Welt politisch helfen.
Bekanntlich steht Google in vielen Ländern — nicht zuletzt in Europa — politisch unter Druck. Gegen Angriffe auf ihre diversen Projekte und ihre Datensammelwut argumentiert die Firma gern damit, dass man ja nur alle Information für alle Menschen zugänglich machen wolle. Googles Gegner haben da immer schnell das Argument zur Hand, dass das ja wohl offensichtlich in China nicht gilt. Ein recht schlagendes Argument, denn wer mit hochfliegenden Prinzipien argumentiert, sollte sich nicht bei inkonsistentem Verhalten erwischen lassen.

Eine veränderte China-Politik nimmt darum Googles Kritikern viel Wind aus den Segeln und wird zweifellos bei vielen politischen Gruppen — gerade auf der Google-kritischen linken Seite — punkten. Eine bessere PR-Aktion kann man sich kaum vorstellen.

Googles Schritt ist radikaler als er zunächst aussieht. Wer schon mal mit Chinesen geschäftlich zu tun hatte, weiss: Direkte Konfrontation ist die sicherste Methode, um jede Verhandlung zum Scheitern zu bringen. Das weiss auch Google. Mit dieser öffentlichen Aktion versucht Google nicht, den Dialog mit den Chinesen voranzubringen. Fast mit Sicherheit wird sich die chinesische Regierung massiv angegriffen fühlen, und es ist wohl nur eine Frage der Zeit, bis Google sich aus allen ernsthaften Aktivitäten in China zurückzieht.

Interessant werden die langfristigen Konsequenzen für das globale Internet sein. Denn wenn selbst die im Westen weitaus dominante Internetfirma es nicht schafft, ein vernünftiges Geschäft in China aufzubauen, wie soll das für den Rest der Branche funktionieren? Es ist nicht auszuschliessen, dass das chinesische Internet sich noch weiter vom westlichen entfernt, als das schon bisher der Fall war. Den chinesischen Markt dominieren einheimische Firmen wie Baidu, Sohu oder QQ.com, die man im Westen praktisch nicht kennt. Und umgekehrt spielen die westlichen Riesen im Reich der Mitte nur eine Nebenrolle. Vielleicht erleben wir da gerade die Grenzen der Globalisierung.

Und ungelöst bleibt das Sicherheitsproblem. Ganz offensichtlich werden umfangreiche Botnets, die zu raffinierten Attacken in der Lage sind, von nicht-demokratischen Regierungen kontrolliert. Es wird Zeit, dass dieses Thema sehr viel breiter aufgegriffen wird. Und das zumindest könnte ein positives Resultat von Googles öffentlichem Protest sein.

(Foto: Ivan Walsh, CC-Lizenz)

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Als die Automobilindustrie noch jung war, gab es allein in den USA deutlich über 1000 Autohersteller, in Europa etwa eine ähnliche Zahl. Klingt nach viel, aber gemessen an der Anzahl der Betriebe in anderen Branchen — Restaurants beispielsweise — ist das eine ziemlich kompakte Branche. Und heute sind von all diesen Startups natürlich nur eine Handvoll Riesenkonzerne übrig geblieben.
Die Autobranche ist der Inbegriff des industriellen Modells: Für die Herstellung von Automobilen sind viel Kapital, technische Expertise und aufwendige Distributionskanäle nötig. Solche Ressourcen stehen nur wenigen Branchenteilnehmern zur Verfügung, und darum neigen industriell geprägte Branchen zu recht starker Konzentration.

Bis vor einigen Jahren war die Software(produkt-)branche recht ähnlich strukturiert. Ein komplexes Softwareprodukt herzustellen und zu vertreiben war eine ausgesprochen teure Angelegenheit. Viele Softwarefirmen benötigten 30 oder 40 Millionen Dollar an Startkapital, um überhaupt nur im Markt Fuss fassen zu können. Danach war meistens weiteres Kapital aus einem Börsengang nötig. Logischerweise war so ein Aufwand nur für relativ wenige Firmen möglich. Die Softwarebranche folgte also lange einem stark industriell geprägten Modell.

Dann aber kam das Internet und mit ihm der fundamentale Wandel, den wir gerade erleben: Die modere Softwarebranche hat mehr mit der Welt von Medien und Entertainment zu tun als mit der Autoindustrie.

Pro Jahr werden weltweit etwa 5000 professionelle Spielfilme produziert, dazu zahlreiche kleinere Produktionen ausserhalb des etablierten Studiosystems. Von diesen Werken schaffen es nur die wenigsten überhaupt in die Kinos, und nur ein Bruchteil wird zum wirtschaftlichen Erfolg. Noch extremer sind die Verhältnisse in der Buchbranche: Von den etwa 1.2 Millionen jährlich publizierten Büchern fristen die allermeisten ein Dasein in ewiger Obskurität. Ähnlich sehen die Dinge in der Musikbranche aus.

Diese Kreativbranchen leben traditionell mit extrem niedrigen Erfolgsquoten. Im Fachjargon redet man von “hit-driven Businesses”. Einige wenige Superhits à la Harry Potter reissen mit ihren extrem hohen Gewinnen den Rest der Verlustbringer wieder raus. Verlage, Filmstudios und Musiklabels müssen also darauf achten, ein breites Portfolio an Hit-Kandidaten aufzubauen, um überleben zu können. Für den individuellen Künstler hingegen sind die Risiken beträchtlich. Wenn ein Filmregisseur nach drei oder vier Jahren Arbeit nur einen Flop abliefert, hat er Pech gehabt. Das kann eine Karriere beenden. Umso grösser sind aber natürlich die materiellen Belohnungen für die wenigen Glücklichen, die einen Superhit landen.

Die meisten Venture Capitalists in der Softwarebranche rechnen mit etwa ein oder zwei richtig erfolgreichen Firmen auf 10 Investments, also einer “Hit-Quote” von 10-20%. Eine Erfolgsquote im einstelligen Prozent- oder sogar Promillebereich wie in der Unterhaltungsbranche wäre hingegen für das traditionelle VC-Modell verheerend. Aber genau dahin entwickelt sich die Softwarebranche mit rasanter Geschwindigkeit.

Getrieben durch das iPhone, soziale Plattformen wie Facebook und durch “Software as a Service”-Anbieter auf dem Web entwickelte sich in den vergangenen Jahren eine dynamische “App Economy” (Hans-Dieter Zimmermann hat dazu eine umfassende Liste an Artikeln zusammengestellt), die von ein paar ziemlich interessanten Eigenschaften getrieben wird:

• Apps (sei es auf dem Smartphone oder im Web) versuchen nicht komplexe Probleme zu lösen, sondern bieten eine begrenzte, fokussierte Funktionalität.
• Durch ihre Einfachheit haben Apps eine sehr flache Lernkurve. Man kriegt sehr schnell Resultate.
• Apps werden von Konsumenten oder individuellen Mitarbeitern gekauft, nicht von ganzen Firmen.
• Die Lebenszeit vieler Apps kann sehr begrenzt sein. Beispielsweise werden die wenigsten iPhone-Apps länger als 30 Tage benutzt.
• Als Resultat der begrenzten Nützlichkeit und Lebensdauer müssen Apps kostenlos (d.h. werbefinanziert) oder sehr billig sein.

Wer sich in der Welt der klassischen “Enterprise Software” auskennt, die die vergangenen vier Dekaden der Softwarebranche dominiert hat, kann vermutlich ermessen, wie fundamental diese Verschiebung ist. Traditionell wurde die meiste Software an Firmen verkauft, die damit umfassende Problemlösungen erwerben wollten. Die Anbieter mussten sich langen Evaluationsprozessen unterziehen. Horden von Consultants passten die Programme an die spezifischen Anforderungen des Unternehmens an. Mitarbeiter wurden in teure Schulungen geschickt. Und der Kostenpunkt für solche Lösungen ging oft in die Millionen. Damit verdienen Softwarehersteller wie Oracle und SAP oder Consultingriesen wie IBM und Accenture ihr (reichliches) Geld. Die neue App Economy stellt das alles auf den Kopf.

Es ist ziemlich klar, war die Ursachen der plötzlich enstehenden App Economy sind: Durch Open Source Software, Cloud Computing und moderne Entwicklungsumgebungen ist es um Grössenordnungen billiger geworden, leistungsfähige Software herzustellen. Das Internet und plattformspezifische Vertriebskanäle wie iTunes ermöglichen es selbst individuellen Programmierern, ihre Werke fast kostenfrei einem globalen Publikum zugänglich zu machen. Und die erfahrenen User von heute zögern längst nicht mehr, sich selbst eine Softwarelösung zu suchen. Früher hat man brav auf die EDV-Abteilung gewartet, heute holt man sich einfach Software aus dem Internet und löst seine Probleme selbst.

Erheblich weniger klar ist, was das alles langfristig für das Geschäftsmodell der Softwarebranche heisst. Zwar stürzen sich viele Unternehmer und VCs mit Begeisterung auf dieses neue Modell, da es so “kapitaleffizient” ist, also wenig Geld verbraucht wird, um ein potentiell grosses Publikum zu erreichen. Und natürlich sind die (bisher wenigen) Erfolgsstories auch sehr sexy. Nur: Implizit rechnen viele im Hinterkopf noch mit den Erfolgswahrscheinlichkeiten der alten Softwarebranche (also den 10-20%) statt mit den viel geringeren Chancen dieser neuen Welt. Kein Wunder also, dass sich die Begeisterung etwa bei den iPhone-Entwicklern schon wieder etwas legt und dass die meisten Investitionen in Facebook-App-Hersteller bisher ziemliche Desaster waren.

Wenn man Parallelen zur Medienbranche ziehen will, deuten sich ein paar klare Konsequenzen für die Struktur der Softwarebranche an:

• Die typische Softwarefirma wird mutieren vom Ein-Produkt-Unternehmen (was die meisten Softwareanbieter faktisch immer noch sind) hin zu einem Verlagsmodell, bei dem viele Produkte unter einem gemeinsamen Dach zusammengefasst werden. Social-Game-Hersteller wie Zynga zeigen bereits auf, wie das gehen könnte.
• Da der Aufwand für ein einzelnes Produkt immer geringer wird, werden viele Programmierer in Zukunft relativ unabhängig ihre Werke erzeugen und an Softwareverlage verkaufen, genau wie heute Buchautoren oder Bands.
• Parallel ist aber auch Raum für ein “Studio-System” mit festangestellten Softwareautoren. In der Game-Branche ist das ebenfalls schon lange üblich. Die grössten und teuersten Produktionen werden von solchen wohlorganisierten Konglomeraten kommen, die kleineren eher von unabhängigen Teams.
• Investoren werden in Zukunft eher solche Verlage/Studios finanzieren statt individuelle Softwareprojekte. Auch unabhängige Programmierer müssen von was leben, und darum werden Softwareverlage in einer interessanten Position sein, mit Vorschüssen und langfristigen Verträgen die besten Leute an sich zu binden.
• Traditionelle Businesssoftware wird noch für einige Zeit dem alten Modell folgen, dominiert von den existierenden Softwareriesen. Neue Firmen werden aber auch für Geschäftsanwendungen immer mehr auf die Prinzipien der App Economy setzen.

Kein Zweifel, die nächsten Jahre werden sehr interessant für die Softwarebranche.

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Die Meldung erhielt über die Festtage nur wenig Aufmerksamkeit, ist aber vielleicht einer der wichtigsten Internet-Meilensteine der letzten 10 Jahre: Amazon, bekanntlich der grösste Buchversender der Welt, verkaufte am Weihnachtstag 2009 erstmals mehr e-Books als physische Bücher. Amazons eigener e-Book-Reader Kindle hat definitiv den Mainstream erreicht, und die Konkurrenz von Sony, Barnes & Noble und Txtr folgt nach.

Ebenso erhärtet haben sich die Gerüchte, dass Apple bald mit einem Tablet auf den Markt kommen wird. Vergleichbare Projekte wie das ehemalige Crunchpad stehen ebenfalls in den Startlöchern.

Und natürlich sind Smartphones wie das iPhone oder Android-basierte Modelle schon lange vom reinen Kommunikationsgerät zum Kanal für digitale Inhalte aller Art mutiert. Die Kategorie “News” im iTunes App Store enthält beispielsweise nicht weniger als 3000 Apps, angeführt von Marktführern wie CNN und BBC. Und die e-Book-Kategorie auf dem iPhone explodiert geradezu.

Was diese drei Trends gemeinsam haben: Hier entstehen neue Plattformen für den Konsum digitaler Inhalte, die vom PC komplett losgelöst und für den mobilen Einsatz konzipiert sind.

Wer ein e-Book auf dem Kindle kaufen will, braucht keinen PC oder Mac und bleibt von der entsprechenden Komplexität verschont. Kein Wunder also, dass Amazon mit seinem e-Book-Reader eine unerwartete Zielgruppe bei nicht so PC-affinen Menschen gefunden hat, beispielsweise älteren Frauen.

Das ist ein massiver Schritt weg vom alten iPod-Modell, das immer auf den PC als zentrale Download- und Speicherungsinstanz angewiesen war. Die guten alten MP3-Player waren Zusatzgeräte zum PC, aber die neue Generation der Content-Devices steht für sich alleine, basiert auf einem eigenen Ökosystem und kann darum auch neue Geschäftsmodelle eröffnen.

Für die Medienbranche ist das nichts weniger als eine zweite Chance. Die erste Runde im Kampf um die Dominanz in den neuen Medien ging klar an die digitale Fraktion: Google kontrolliert den grösseren Teil der Aufmerksamkeitsströme im Web. Apple hat beinahe ein Monopol auf legale digitale Musikdownloads. Und bei den Filmdownloads spielen Firmen wie Apple, Amazon und Netflix die Hauptrollen, kein von der Filmbranche kontrollierter Kanal.

Diese nun den Markt erobernde neue Generation von Geräten ist für die etablierten Medienkonzerne aus zwei Gründen attraktiv: Erstens hat sie oft schon eingebaute Zahlungsmechanismen und trainiert User darauf, für Inhalte Geld zu zahlen. Zwar gibt es zum Beispiel für den Kindle einige ältere Bücher gratis, aber die meisten Titel kosten etwas so viel wie ein Taschenbuch. Zweitens wenden sich diese Geräte an eine nicht so technologieaffine Zielgruppe, der Bequemlichkeit vor Kosteneffizienz geht. Während es im Web einfach und bequem ist, eine kostenlose Quelle für News jeder Art zu finden, wenn eine Online-Zeitung plötzlich Geld verlangt, ist das auf diesen neuartigen Geräten oft deutlich mühsamer.

Freilich sind die Inhalte objektiv oft die gleichen, die man auf dem Web auch gratis kriegt. Aber das ist nicht der entscheidende Punkt. Die Möglichkeit, Geld für Medieninhalte zu verlangen, hing schon immer mehr am Verbreitungsmedium als an der Qualität der eigentlichen Inhalte. Und darum ist ein neuer Kanal eine ideale Gelegenheit, die Zahlungsbereitschaft der Konsumenten anders zu trainieren.

Man würde also denken, dass die Medienbranche aus ihren alten Fehlern gelernt hat und sich mit grösstem Eifer auf diese neue Chance stürzen würde. Aber weit gefehlt. Bis auf ein paar Experimente hört man bisher vor allem, dass sich die diversen Anbieter wieder mal nicht auf ein gemeinsames Modell einigen können. Die Zeitungsverlage haben es trotz vieler schöner Worte nicht geschafft, eine gemeinsame e-Reader-Plattform (oder auch nur schon eine gemeinsame Preispolitik) ins Leben zu rufen. Und das, obwohl der Kindle nun auch schon gut zwei Jahre auf dem Markt ist.

Was hinzukommt: Mit Apple und Amazon sind zwei Unternehmen in der Pole-Position für die Kontrolle der neuen Kanäle, die nicht gerade zu den grössten Freunden der etablierten Medienbranche gehören. Die Musikbranche fühlt sich immer noch übel misshandelt von Apple, und andere Segmente der Medienindustrie sind sehr zurückhaltend damit, sich mit so einem starken Player ins Bett zu legen. Amazons Druck auf die e-Book-Preise (im Moment verkauft Amazon seine e-Books unter Kosten, um den Markt anzuheizen) schafft auch nicht gerade viel Goodwill bei den Buchverlagen. Aber den Kopf in den Sand zu stecken und Protestreden zu schwingen, wird daran nicht viel ändern. Die Medienkonzerne argumentieren moralisch statt kommerziell und hoffen immer noch darauf, dass die guten alten Zeiten zurückkommen.

Leider reagieren die etablierten Medienkonzerne also wieder mal in einer sehr vorhersagbar dummen Weise: Sie können sich wieder mal nicht auf eine gemeinsame Strategie einigen und kriegen darum selber keine neuen Plattformen hin. Sie wollen aber auch keine gemeinsame Sache machen mit den starken Plattformanbietern und riskieren darum, einmal mehr nur noch passive Teilnehmer sein zu können, wenn die Marktstrukturen längst etabliert sind.

Die Gewinner werden Apple, Amazon und andere sein, die bei der neuen Generation der Content-Geräte die gesamte Wertschöpfungskette von der Hardware über die digitalen Marktplätze bis hin zu den Verrechnungssystemen kontrollieren. Anders als das Web sind diese neuen Kanäle von Anfang an nicht als offene Plattform, sondern als eng kontrollierte Ökosysteme konzipiert, die aber mit einer vorsichtig dosierten Portion Offenheit die Konsumenten und Inhaltsanbieter trotzdem glücklich halten. Apple und andere sind inzwischen sehr erfahren darin, Offenheit in den weniger relevanten Bereichen zu bieten (z.B. mit eingebauten Webbrowsern), aber die Kontrolle über die kommerziell attraktiven Bereiche zu behalten.

Die etablierten Medienkonzerne sind weit davon entfernt, dieses Spiel zu beherrschen oder auch nur zu verstehen. Und darum sieht alles danach aus, als ob auch diese Runde nicht an sie gehen würde.

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Vorhersagen sind bekanntlich schwierig, besonders dann, wenn sie die Zukunft betreffen. In einem sich extrem schnell entwickelnden Gebiet wie dem Internet gilt das natürlich noch mehr als anderswo. Daher sind Prognosen auch auf ein Jahr hinaus nicht einfach. Aber sehen wir mal, was aus meinen 10 vorausschauenden Behauptungen zum Jahr 2009 geworden ist.

1. 2009 wird ein wirtschaftlich wirklich schwieriges Jahr, auch für die Internetbranche
Da lag die Vorhersage richtig. Ohne Zweifel war 2009 eines der schlechtesten Jahre für die Weltwirtschaft seit dem 2. Weltkrieg. Zwar schienen sich die meisten Länder in der zweiten Hälfte des Jahres wieder langsam zu erholen, aber fast alle grossen Industrienationen dürften 2009 mit einer geschrumpften Wirtschaftsleistung abschliessen. Nach Schätzungen des IWF dürfte die Weltwirtschaft in diesem Jahr etwa 1.1% geschrumpft sein.

Natürlich blieb auch die Internetbranche nicht von den Auswirkungen verschont: So manches Startup musste die Segel streichen, und auch den grossen Konzernen blieb nur übrig, den Gürtel enger zu schnallen. Selbst der Umsatz von Marktführer Google kam nicht so richtig vom Fleck.

Auf der positiven Seite konnten sich einige neue Trends etablieren, allen voran das “Casual Gaming” auf Plattformen wie Facebook. Spiele wie “Mafia Wars” und “FarmVille” sind hinsichtlich ihrer Geschäftsmodelle zwar umstritten, aber sie waren (neben dem Mobilbereich, dazu später mehr) eine der wenigen Erfolgsstories dieses Jahres.

2. Online-Werbung ist relativ gesehen am besten aufgestellt, wird aber beinahe stagnieren.
Es kam sogar noch schlimmer: Laut dem Internet Advertising Bureau schrumpfte die Online-Werbung in den USA im ersten Halbjahr um satte 5.3%, und in anderen Ländern dürfte es kaum besser aussehen. Die Zahlen für das ganze Jahr sind noch nicht fertig, aber insgesamt schrumpfte Internet-Werbung 2009 wohl zum ersten Mal seit der Dot-Com-Krise 2001. Wie erwartet konnte Suchmaschinenwerbung sich etwa halten, während weniger gut messbare Werbeformen deutlich zurückgingen. Auch neue Kategorien wie Werbung auf Social Networks mussten Federn lassen.

Freilich ging es der Online-Werbung damit noch erheblich besser als dem Rest des Werbemarktes, der global um ca. 10% schrumpfte. Online konnte also zumindest den Marktanteil ausbauen und liegt in den USA jetzt bei 13.7% der gesamten Werbeausgaben. Dass grosse Werbekunden wie Pepsi ihre Ausgaben für Fernsehwerbung zugunsten von Online zurückfahren, wird diesen Trend noch verstärken. Zumindest relativ gesehen war Online also dennoch der Gewinner im Werbemarkt 2009.

3. In der Welt der traditionellen Medien bleibt kaum ein Stein auf dem anderen
Allerdings. 2009 war ein Annus horribilis für die traditionellen Medien. Etliche Zeitungen und Zeitschriften mussten schliessen, Fernsehstationen mussten massiv Kosten sparen, und die meisten Medienkonzerne konnten nur enttäuschende Resultate ausweisen.

Besonders bezeichnend war vielleicht eine der letzten Magazin-Schliessungen des Jahres: Die traditionsreiche Medien-Fachzeitschrift “Editor & Publisher” wurde im Dezember dichtgemacht. Seit 1884 erschien das traditionsreiche Insider-Blatt für die Medienbranche, aber es überlebte den digitalen Wandel nicht.

Wirklich grosse strukturelle Veränderungen in der Medienbranche blieben aber aus. Die Branche scheint lieber still (oder manchmal auch nicht so still) vor sich hin zu leiden. Statt echte Innovationen zu wagen, unterzeichnete man lieber irgendwelche Manifeste, die sich mehr oder weniger so zusammenfassen lassen: Unser gemütliches altes Geschäftsmodell geht den Bach runter, und die neuen Spieler, die die digitale Landschaft beherrschen (Google), sollen uns gefälligst was von ihrem Geld abgegeben. Weil wir doch so wichtig sind.

Potentiell bemerkenswert ist nur der von Rupert Murdoch und im deutschen Sprachraum vom Springer-Verlag angeführte Versuch, wieder für Zeitungsinhalte online Geld zu verlangen. Bisher blieb es aber weitgehend bei Ankündigungen.

4. Google bleibt dominant und macht ein paar grössere Akquisitionen
Eindeutig richtig. Googles Hauptkonkurrenten Microsoft und Yahoo legten dieses Jahr ihr Suchgeschäft unter Microsofts neuem “Bing”-Label zusammen. Bisher hat das aber noch zu keinen nennenswerten Marktanteilsverschiebungen geführt. Google bleibt weitaus dominant.

Zwischendrin kaufte Google auch ein bisschen ein. So übernahm der Suchmaschinen-Gigant 2009 zum Beispiel die Mobile-Advertising-Firma AdMob, den Skype-Konkurrenten Gizmo5, die Videokompressionsfirma On2 und den Softwarehersteller AppJet. Und natürlich jagten sich auch immer wieder die Gerüchte, dass Google Twitter kaufen will.

Interessanter war aber wohl, was aus Googles eigenen Laboren kam. So kündigte die Firma 2009 ihr eigenes Betriebssystem Chrome OS an, stellte die Kollaborationsplattform Wave vor und stürzte die Navi-Branche in Existenzängste, weil eine kostenlose Navigationsapplikation jetzt in Android enthalten ist. Und auch Googles schneller Browser Chrome ist jetzt endlich auf allen Plattformen verfügbar.

Microsofts neue Suchplattform Bing brachte Google nur wenig ins Schwitzen, aber motivierte den Marktführer immerhin zu ein paar Layout-Änderungen und neuen Features. Viel ernster scheint Google die potentielle Bedrohung durchs Echtzeit-Web zu nehmen und stellte darum inzwischen seine eigene Echtzeitsuche vor, vermutlich verbunden mit massiven Zahlungen an Twitter.

5. Social Networks konzentrieren sich wieder aufs Wesentliche
Ja und Nein. 2009 sah viele Entscheidungen im Social-Networking-Markt. Facebook setzte sich als klarer Marktführer bei den privat orientierten Social Networks durch, erreichte zuletzt 350 Millionen User und wächst weiter. Ex-Marktführer MySpace gab das Rennen mit Facebook auf und will sich in Zukunft mehr auf seine Kernkompetenz Musik und Unterhaltung konzentrieren, und Twitter erlebte ein massives Wachstum als Echtzeit-Plattform der Wahl. LinkedIn ist der klare globale Gewinner bei den beruflich orientierten Netzwerken und gewinnt inzwischen auch in Europa User dazu — zum Missfallen von XING.

Bei Facebook trat die Applikationsplattform dieses Jahr eher etwas in den Hintergrund. Zwar verzeichneten einige App-Anbieter, allen voran Spielehersteller Zynga, beeindruckende Wachstumsraten, aber Facebook drängte gleichzeitig den zeitweise lästig gewordenen App-Spam gezielt zurück, um das Benutzererlebnis zu verbessern. Mehrmals änderte Facebook die Funktionsweise seines “News Feeds”, primär als Antwort auf Twitter, beendete das Jahr aber mehr oder weniger dort, wo man es begonnen hatte. Finanziell ist das Bild gemischt: Angeblich erzielt Facebook inzwischen positiven Cash-Flow, musste aber 2009 weiterhin viel Investitionskapital einsammeln, unter anderem aus Russland. Insgesamt haben Investoren jetzt schon 716 Millionen Dollar in die Plattform gesteckt. Facebook schliesst das Jahr ausserdem mit einer Klage am Hals ab, weil das Netzwerk die Vertraulichkeitseinstellungen seiner User etwas gar zu proaktiv geöffnet hat.

Eine Erfolgsstory ist allerdings Facebook Connect, Facebooks Identitätsdienst, der schnelles Einloggen auf anderen Websites erlaubt. Laut Facebook verwenden inzwischen 80’000 Websites diesen Login-Dienst. Da Facebook sich ausserdem — wie Google, Yahoo und andere — dem offenen OpenID-Standard angeschlossen hat, dürfte das Passwordchaos im Web zunehmend zurückgedrängt werden.

Der interessanteste neue Trend bei Social Networks spielte sich aber ausserhalb der grossen Plattformen ab: Location-based Social Networks wie Foursquare und Gowalla eroberten die Early-Adopter-Szene und wachsen sehr schnell. Kann gut sein, dass das die nächste grosse Welle wird.

6. Das iPhone bleibt vorerst das Smartphone der Wahl, aber die Konkurrenz holt auf. Vor allem Android.
Korrekt. Ohne Zweifel: 2009 war das Jahr der iPhone-Plattform. Etwa 78 Millionen Geräte (iPhone und iPod Touch) können inzwischen auf Apples App Store zugreifen, und die Zahl der angebotenen Apps steigerte sich auf über 100’000. Alle grossen Softwarehersteller — selbst Microsoft — produzieren inzwischen Applikationen für diese neue Plattform, die die vermutlich am schnellsten wachsende Konsumententechnologie der Geschichte ist. Das iPhone wird von den meisten Benutzern primär als Taschencomputer und nur sekundär als Telefon eingesetzt.

Die Konkurrenz hatte dieser explosiven Erfolgsstory nicht sehr viel entgegenzusetzen. Zwar kamen mit Motorolas Droid/Milestone, Nokias N900, RIMs Blackberry Storm 2 und Palms Pre attraktive Geräte auf den Markt, die dem iPhone funktionalitätsmässig in nichts nachstehen, aber Apple bietet dank seiner hyperaktiven Entwicklergemeinde nach wie vor das beste Kundenerlebnis.

Am stärksten ist von den Konkurrenzplattformen vermutlich Googles Droid-Betriebssystem positioniert. Kein Wunder, dass Google scheinbar schon etwas ungeduldig mit seinen Hardware-Partnern wird und möglicherweise ein eigenes Gerät herausbringen will.

7. Mobile Marketing hebt weiterhin nicht ab, dafür zahlen die User aber für Mobile Apps
Nur teilweise richtig. Dank dem Wachstum mobiler Apps ist auch mobile Werbung inzwischen alltäglich geworden. Viele iPhone-Apps finanzieren sich über Werbung, wenn auch in den meisten Fällen eher schlecht als recht.

Als Kategorie bleibt Mobile Marketing aber trotz starkem Wachstum bisher klein. Die Analysten von Piper Jaffray schätzen, dass weltweit 2009 etwa 550 Millionen Dollar für mobile Werbung ausgegeben wurden. Zum Vergleich: So viel Umsatz macht allein Google in 9 Tagen. Aber die Entwicklung zeigt immerhin klar in die richtige Richtung.

Offensichtlich bezahlen Smartphone-User auch einigermassen regelmässig für Apps, wenn auch meistens ziemlich niedrige Preise. Immerhin konnten sich 2009 aber auch ein paar teure Navigations-Applikationen (insbesondere die von Navigon und TomTom) in die Charts vorarbeiten. Und die Zeitungsverleger hoffen inzwischen, dass man über den Umweg bezahlter Apps den Online-Lesern wenigstens ein bisschen Geld aus der Tasche ziehen kann.

Weiterhin unklar ist aber, wie viel Umsatz wirklich mit mobilen Apps erzielt wird. Die optimistischsten Schätzungen sprechen von bis zu 900 Millionen Dollar, die iPhone-Entwickler bisher insgesamt umgesetzt haben. Das wäre ein doch schon ziemlich substantieller Markt. Angesichts der schieren Masse von Apps bleibt dabei für den durchschnittlichen Developer zwar nicht viel übrig, aber die grossen Hits sind zweifelsohne sehr profitabel.

8. Die Venture-Capital-Branche erlebt einen grösseren Umbruch — und die Startup-Szene mit ihr
Eindeutig korrekt. Die Venture Capitalists jammern derzeit gern darüber, dass ihre Branche durch die schwierigste Phase ihrer Geschichte geht. Investments in Startups und auch das Einsammeln neuen Kapitals für die VC-Fonds haben sich gegenüber 2008 etwa halbiert und liegen gar noch unter den Krisenjahren 2002/2003. Am schlimmsten betroffen sind dabei die Investitionen in ganz junge Startups. Viele Insider gehen davon aus, dass kaum die Hälfte der VC-Firmen diese Krise überleben werden.

Die Gründe sind nicht nur in der Finanzkrise zu suchen. Der Markt für Börsengänge (IPOs) ist in den letzen Jahren nicht zuletzt durch zusätzliche Regulation viel schwieriger geworden, und darum wird es für die VCs immer schwieriger, attraktive Exits zu erzielen. Auf den für VC-Fonds relevanten 10-Jahres-Horizont sehen darum jetzt viele VCs nicht mehr gut aus, weil die Boomjahre um 1999 herum langsam aus der Statistik fallen.

Für Startups war es darum sehr schwierig, in diesem Klima überhaupt zu VC-Geld zu kommen. Die meisten VC-Firmen konzentrierten sich darauf, ihre bestehenden Investments am Leben zu halten. Kein Wunder, dass viele Gründer sich nach alternativer Finanzierung umsahen, aber auch Business-Angels und erst recht Banken waren dieses Jahr konservativer als gewöhnlich. Insgesamt: Kein gutes Jahr für Firmengründer.

9. Der PC-Markt orientiert sich preislich weiter massiv nach unten, alle müssen sich anpassen. Ja, auch Apple.
Billige Netbooks waren bei der Hardware ganz klar die Erfolgsgeschichte des Jahres. Zum Kummer vieler PC-Hersteller greifen die Kunden immer öfter zu den billigen Mini-Laptops. Wie sehr die PC-Preise schon erodiert sind, zeigte am dramatischsten eine kürzlich in den USA gehaltene Aktion von HP: Da gab es für einen Tag einen Desktop-PC, einen ausgewachsenen Laptop und ein Netbook zum Paketpreis von gerade mal 1300 Dollar zu kaufen. Und das Lockvogel-Angebot von heute ist meistens der Standardpreis des nächsten Jahres.

Dieser Preiszerfall, gepaart mit allgemein gesunkener Nachfrage, blieb nicht ohne Folgen: Ex-Marktführer Dell beispielsweise musste einen Umsatzrückgang von fast 15% hinnehmen.

Als einziger Hersteller blieb Apple vom zunehmenden Preisdruck weitgehend verschont. Zwar stellte auch Steve Jobs’ Firma ein paar neue preiswerte Modelle vor, aber in Netbook-Dimensionen bewegen sich die Apple-Preise noch lange nicht. Die Konsequenz ist, dass Apple trotz seines immer noch geringen Stückzahlen-Marktanteils inzwischen in den USA 47% des Desktop- und 34% des Laptop-Umsatzes auf sich vereint. Der PC-Markt teilt sich also ganz klar in Brot-und-Butter-PCs am unteren Ende und Apples Premium-Geräte am oberen Ende auf.

10. Cloud Computing wird mehrheitsfähig, zum Ärger von Microsoft.
2009 war eindeutig ein grosses Jahr für Cloud Computing. Startups haben schon lange die Vorteile gehosteter Applikationen und schlüsselfertiger Cloud-Infrastruktur wie Amazons EC2 entdeckt. Inzwischen lagern auch immer mehr grössere Firmen Teile ihrer IT-Leistung auf Cloud-Systeme aus. Google zählt inzwischen Grosskonzerne wie Motorola, Capgemini oder Genentech (Roche) zu seinen Cloud-Applikations-Kunden.

Microsoft reagierte auf diese Entwicklung auf zwei Ebenen: Erstens bietet auch der Riese aus Redmond mit Azure jetzt eine eigene Cloud-Infrastrukturplattform an, und zweitens wird es MS Office 10 auch als abgespeckte webbasierte Version geben, in direkter Konkurrenz zu Google Docs. Auch die anderen Riesen der IT-Branche wie IBM oder Oracle bieten inzwischen Cloud-Lösungen an.

Wie gross Cloud Computing inzwischen wirklich ist, lässt sich nur schwer abschätzen. Meistens werden solche Lösungen nämlich nicht von der zentralen IT eingekauft, die schon allein aus Joberhaltungs-Überlegungen lieber die meisten Anwendungen im Haus behält. Oft besorgen sich Abteilungen oder gar einzelne Angestellte mehr oder weniger heimlich eine Lösung aus dem Cloud-Umfeld, ohne die IT-Abteilung auch nur zu informieren. Ohne Zweifel wird es in vielen Firmen darüber noch zu Konflikten kommen. Aber eins ist klar: Die Cloud-Welle rollt und nimmt weiter Fahrt auf.

Insgesamt: Kein gutes Jahr, aber ein paar interessante neue Trends
PC-Hersteller, VCs, Yahoo und die meisten Startups werden 2009 wohl am liebsten so schnell wie möglich vergessen. Das Jahr sah viele Verlierer, aber nur wenige Gewinner. Immerhin, ganz so schlimm wie befürchtet wurde 2009 dann doch wieder nicht. Ende des letzten Jahres sahen viele schon den Zusammenbruch der westlichen Zivilisation kommen, und davon sind wir dann wohl doch noch sehr weit entfernt.

Die drei wichtigsten neuen Trends von 2009 werden uns wohl auch noch länger begleiten:

1. Smartphones sind definitiv im Mainstream angekommen. Einen leistungsfähigen Mini-Computer mit einer breiten Auswahl von Applikationen in der Tasche zu haben, wird für immer mehr Menschen selbstverständlich. Und das wird die IT- und Internetbranche weiterhin fundamental ändern. Die nächsten grossen Plattformkriege spielen sich im mobilen Bereich ab.
2. Ebenso nachhaltig wird Cloud Computing die IT-Welt verändern. Applikationen und Plattformen im Netz werden zum selbstverständlichen Teil des Werkzeugkastens.
3. Social Networks entwickeln sich weiterhin in rasantem Tempo, und es bleibt trotz der Dominanz von Facebook und Twitter viel Raum für Innovationen. Es zeichnet sich ab, dass ortsabhängige Networks wie Foursquare der nächste grosse Trend werden.

(Bild: wharman, CC-Lizenz)

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iLike ermöglicht es den Benutzern, ihre Lieblingsmusik zu registieren, Playlists mit anderen auszutauschen und auf musikbezogene Inhalte zuzugreifen. Nach Angaben der Firma haben sich stolze 50 Millionen User auf iLike registiert, quer über die wichtigsten Social Networks verteilt. Und besonders erfolgreich war die Applikation auf der marktführenden Plattform: Faktisch ist iLike die inoffizielle Default-Musikanwendung für Facebook. Die Applikation war seit Bestehen immer unter den Top 10 der Facebook-Apps und hat rasantes Wachstum erlebt.

Doch angeblich schon seit letztem Jahr suchte iLike einen Käufer für die Firma. Trotz der stolzen Userzahlen wollten sich die nötigen Umsätze nicht einstellen. iLike hatte zwar — im Gegensatz zu anderen Musikstartups — keine Zahlungen an die Plattenfirmen zu leisten, weil keine Musik gestreamt wurde. Aber die beträchtlichen Serverressourcen gingen ins Geld, die Werbeeinnahmen blieben hingegen sparsam. Und iLikes Erfolg wurde immer mehr durch die eigenen Musikanwendungen der Social-Network-Betreiber gefährdet. MySpace ging kürzlich mit MySpace Music live, und Facebook arbeitet schon seit einiger Zeit an ähnlichen Plänen.

Nun wurde iLike für angeblich 20 Millionen Dollar an MySpace verkauft. Das hört sich zunächst nicht schlecht an, aber verschiedene Investoren hatten zuvor satte 16.5 Millionen in die Firma gesteckt und werden nach den üblichen Regeln fast das ganze Geld bekommen. Für die Gründer wird am Schluss fast mit Sicherheit kaum etwas übrigbleiben, und ein echtes Geschäft hat mit dem Deal garantiert niemand gemacht. Das ist ein sehr enttäuschendes Resultat für eine Firma, die als Vorzeigeunternehmen für Social-Network-App-Startups galt und einst als Kandidat für einen Börsengang gehandelt wurde.

Was lief hier schief?

Der tiefere Grund für diesen Flop liegt nicht nur im dünnen Businessmodell, das iLike verfolgte, sondern in der Problematik, ein Unternehmen aufzubauen, das auf Facebook als Plattform angewiesen ist. Entgegen dem naiven Jubel, den Facebook immer noch aus der Social-Media-Szene enthält, ist Mark Zuckerbergs Firma sehr weit davon entfernt, eine ernstzunehmende Plattform für Applikationsentwickler zu sein, geschweige denn ein “Betriebssystem” fürs Social Web.
Echte Anwendungsplattformen wie Microsoft Windows, Mac OS X oder J2EE weisen eine Reihe von Eigenschaften auf, die Facebook immer wieder verletzt hat:

• Definierte Arbeitsteilung: Entwickler müssen sich darauf verlassen können, dass der Plattformeigner nicht plötzlich die gleiche Funktionalität in der Plattform anbieten wird, die der Entwickler mühsam erarbeitet hat. Gerade Microsoft hat das in seiner Geschichte zwar hin und wieder gemacht, aber kennt auch klar die Grenzen. Facebook hingegen hat schon mehrere Male die Funktionalitäten von populären Apps abgekupfert und damit die Entwickler ihrer Existenzgrundlage beraubt. iLike wurde ein Opfer von Facebooks Politik, sich immer alle Optionen offenzulassen und schon mal anzudeuten, dass es vielleicht mal eine Musikapplikation direkt von Facebook geben könnte. So lässt sich für Entwickler kaum ein langfristig stabiles Geschäft aufbauen.
• Konsistente und vorhersagbare Unterstützung von Entwicklern: Plattformeigner wie Microsoft bieten eine ganze Reihe von Marketingprogrammen an, mit denen Entwickler gezielt im Vertrieb ihrer Produkte unterstützt werden. Facebook hingegen hat in den letzten Monaten mehrmals geändert, wie Apps für User sichtbar und auffindbar sind. Im Moment muss man fast schon Insider sein, um die Apps überhaupt zu finden. Die Entwickler sind einer ständigen Unsicherheit ausgesetzt, wie sichtbar sie für die User sind.
• Weitgehende operative Unabhängigkeit des Entwicklers von der Plattform: Wer eine Windows- oder Mac-Applikation schreibt, kann die eigenständig vertreiben, und sie wird ohne Einschränkungen auf jedem Windows-Rechner bzw. Mac laufen. Facebook hingegen kann jederzeit bestehende Apps unterdrücken bzw. deren Möglichkeiten einschränken. Und die Firma hat das auch schon vielfach mit mehr oder minder guten Gründen getan. Das gleiche kann man natürlich derzeit Apple mit der iPhone-Plattform vorwerfen.
• Langfristige technische Konstanz: Eine Windows-Applikation von 1992 läuft in fast allen Fällen auch heute noch auf einem modernen Rechner. Das ist die Stabilität, die Entwickler von Plattformeignern erwarten können sollten. Facebooks Programmierschnittstelle (API) hingegen ändert sich immer wieder mal, so dass die Entwickler ständig ihre Apps auf dem neusten Stand halten müssen. Fairerweise muss aber gesagt werden, dass Facebook diesbezüglich noch zu den professionelleren Anbietern im Web-2.0-Sektor gehört, während Twitter gern mal Programmierschnittstellen über Nacht komplett ändert, ohne jemandem etwas davon zu erzählen.

iLikes relativer Misserfolg ist ein schlechtes Zeichen nicht nur für musikorientierte Startups (der Sektor lässt immer noch auf echte kommerzielle Erfolgsstories warten) sondern insbesondere auch für Firmen, die auf proprietäre Social Networks als Plattform bauen. Der Sektor ist noch weit davon entfernt, reif und professionell genug zu sein, und Facebook geht nicht gerade mit gutem Beispiel voran.

Am Schluss bleibt nur eine Folgerung: Die eigentliche Plattform ist das Web mit seinen offenen Standards. Wer Facebook und andere Social Networks als Marketingkanal nutzen will, sollte das sicher tun, aber am Schluss geht es für jedes Startup darum, sich eine eigene Userbasis ohne Abhängigkeit von einem launischen Plattformbetreiber aufzubauen.

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Das derzeitige Lieblingsthema der Medien- und Internetelite ist die Veränderung der wirtschaftlichen Spielregeln in der Medienbranche durch die rasant fortschreitende Digitalisierung. Mehrere grosse Medienkonzerne haben angekündigt, bald Geld für ihre Inhalte verlangen zu wollen. Das wurde von der Internetfraktion, die derzeit von der radikalen Ideologie von Chris Andersons Buch “Free” berauscht ist, bisher mehrheitlich mit Hohn und Spott quittiert.
Vermutlich liegen aber beide Seiten falsch, weil sie die Veränderungen, die hier vor sich gehen, nur oberflächlich verstehen. Einen wesentlich nützlicheren Bezugsrahmen könnte das Werk von Pionieren wie Herbert Simon und Michael Goldhaber bilden, die mit ihrer Arbeit über die “Ökonomie der Aufmerksamkeit” das Verständnis dieser Prozesse erleichtern.

Es spricht vieles dafür, dass durch die Digitalisierung der Medien so etwas wie eine Parallelwirtschaft entsteht, die nicht (wie unsere derzeit etwas leidende traditionelle Ökonomie) durch Geld und knappe Güter beherrscht wird, sondern durch Information und knappe Aufmerksamkeit. Freilich versteht aber noch niemand wirklich, wie sich diese Parallelökonomie genau enwickeln wird und wie die Wechselwirkungen mit der “realen Welt” aussehen werden. Offensichtlich werden die beiden koexistieren müssen, denn leider kann man im Supermarkt noch immer nicht mit Hyperlinks zahlen.

Wir alle sind so tief in den Prinzipien der traditionellen Wirtschaft verwurzelt, dass wir manchmal die Grundlagen aus den Augen verlieren. Also: Die gute alte Wirtschaft dreht sich um knappe physische Güter und (seit einigen Dekaden verstärkt) um knappe Dienstleistungen. Die Güter sind knapp, weil ihre Herstellung signifikanten Aufwand erfordert, ausgehend von den oft auch knappen Rohmaterialien, die die Natur bereitstellt. Dienstleistungen sind knapp, weil sie meistens ein gewisses Niveau an Fertigkeiten erfordern, und diese Qualifikationen zu erwerben, braucht Zeit, die ihrerseits begrenzt und darum wertvoll ist. Die Menschen handeln untereinander mit diesen Gütern und Dienstleistungen, weil natürlich nicht jeder alle Güter und Dienstleistungen selber produzieren kann. Und dann gibt es da noch Geld, das eine effizientere Möglichkeit eröffnet, mit Gütern zu handeln, weil es Wert von physischen Gegenständen oder zeitlich eingeschränkten Dienstleistungen entkoppelt. Geld ist eigentlich kondensierter Wert, der auf physischer Knappheit basiert.

So weit, so gut. Aber in welcher Hinsicht ist die digitale Ökonomie anders?

Das Wichtigste: Wertschöpfung in der Welt des Internet ist losgelöst von der physischen Welt und ihren Einschränkungen. Beispielsweise kann ein digitaler Text wertvoll sein, ohne eine physische Ausprägung zu haben. Natürlich müssen alle diese Bits irgendwo gespeichert werden, aber das Speichermedium ist ein wiederverwertbarer Gegenstand, nicht gebunden an ein bestimmtes Stück Information. Digitale Information kann natürlich ohne Qualitätsverlust beliebig kopiert (was in der physischen Welt nicht möglich ist) und über Netzwerke verteilt werden, buchstäblich ohne Zeitverlust in jeden Winkel der Erde. Und all diese erstaunlichen Dinge sind heute zu enorm geringen Kosten verfügbar.

Das Resultat ist ein riesiger Überfluss an Information. Und das verändert fundamental, was wirklich knapp ist: Nicht das eigentliche Produkt (die Information), sondern die Kapazität zum Konsum des Produktes (Aufmerksamkeit). Jeden Tag wird im Internet mehr Information publiziert als ein Mensch in seinem Leben konsumieren könnte. Offensichtlich ist menschliche Aufmerksamkeit begrenzt, und darum ist sie der knappe Faktor in der digitalen Welt.

Aus diesem Grund können viele Internetbenutzer nicht verstehen, warum die Medienkonzerne für ihre Onlineinhalte Geld verlangen wollen. Bekommen sie nicht schon das Wertvollste, was die Benutzer zu bieten haben, nämlich deren Aufmerksamkeit? Und offensichtlich kann Aufmerksamkeit durch Werbung in Geld verwandelt werden — wo liegt also das Problem?

Normalerweise bricht an diesem Punkt die konstruktive Diskussion zusammen, weil Medienunternehmen, und insbesondere Zeitungen, sich immer noch sehr schwer damit tun, die Kosten für ihre Inhalte ausschliesslich mit Werbung zu finanzieren. Für dieses Problem gibt es vermutlich zwei Gründe:

Erstens wenden auf der Kostenseite die Zeitungsverlage immer noch die Produktionsprozesse aus der physischen Welt an. In der Welt der alten Medien müssen News physisch (bzw. über knappe Funkfrequenzen) verteilt werden, und darum ist es am effizientesten, regionale Zeitungen (bzw. andere regionale Medien) zu produzieren, die alle wichtigen Themen in einem einzigen Produkt abdecken. Das Resultat sind Dutzende oder gar Hunderte von Redakteuren, die die gleichen Agenturmeldungen ein wenig umtexten, ohne dabei echten Wert zu schaffen. In der Welt der überall verfügbaren digitalen Information ist das natürlich völlig überflüssig.

Ausserdem ist eine der essentiellen Leistungen einer Zeitung, Kontext zu schaffen durch die Auswahl an relevanten Meldungen. Auch dieser Prozess wird für jede Zeitung dupliziert. In der Onlinewelt gibt es wesentlich effzientere und vielfältigere Methoden hierfür, auch wenn die meisten davon (noch) nicht ohne menschliche Einwirkung funktionieren. Aber ehrlich gesagt bieten halbautomatische Aggregatoren wie Google News, Memeorandum oder Rivva schon jetzt eine meist bessere und übersichtlichere Methode, einen Überblick über das Weltgeschehen oder bestimmte Themenkreise zu erhalten, als die durchschnittliche Zeitungshomepage.

Etwa 50% der totalen Kosten einer Zeitung gehen in die physische Produktion und Distribution, der Rest in die Inhaltserstellung. Aber wenn man die obsoleten und redundanten Artikel abzieht, die immer noch in Zeitungen erscheinen, was bleibt an wirklich originärer Leistung übrig? Vielleicht 5%, vielleicht 10% der Kostenbasis? Wahrscheinlich ist es sogar weniger. Der Prozentsatz der wirklich einzigartigen Berichterstattung in traditionellen Medien ist verblüffend gering. Aber es gibt in der digitalen Welt keinen Mechanismus mehr, diese redundante Informationsproduktion zu finanzieren, weil alle anderen ähnlichen Informationsangebote sofort und transparent verfügbar sind.

Zweitens: Auf der Umsatzseite ist Werbung eine ausgesprochen ineffiziente Methode, Aufmerksamkeit in Geld zu verwandeln. Die heutigen Werbemodelle sind alle aufgebaut auf den Knappheiten der Vergangenheit — als Werbeplatz knapp war und nicht Aufmerksamkeit. Wenn man Konsumenten in einer bestimmten Region erreichen wollte, blieb einem nichts übrig als in der lokalen Zeitung oder in regionalen TV- oder Radiosendern Werbung zu schalten. Selbst in grossen Regionen gab es meistens nur eine Handvoll solcher Werbekanäle, mit sehr begrenztem und daher teurem Werberaum. Die Ausrichtung auf bestimmte Zielgruppen war nur rudimentär, weil selbst die Streuverluste der Massenwerbung immer noch effizienter waren als andere Arten der Kommunikation.

Das ist natürlich fundamental anders in der Onlinewelt, aber Werbeagenturen und Verleger stecken noch in den alten Denkmodellen fest. Die meisten Websitebetreiber beklagen sich über die bescheidenen Umsätze, die sie mit Bannerwerbung erzielen können. Aber das ist nicht sehr erstaunlich, weil Werbeplatz online fast unbegrenzt ist. Der Trick ist, die richtige Zielgruppe im richtigen Moment zu erreichen. Aber Werbeagenturen denken immer noch in grossen demographischen Gruppen, nicht in der situationsspezifischen Micro-Zielgruppenansprache, die das Internet ermöglicht. Es ist darum wenig verwunderlich, dass Suchaschinenwerbung mit Abstand die lukrativste Form von Onlinewerbung ist, weil Google und seine Mitbewerber zielgenau eine sehr spezifische Form von Aufmerksamkeit (jemand, der nach einem bestimmten Thema sucht) in kommerzielle Resultate umwandeln können.

Was muss also passieren, damit die aufmerksamkeitsgetriebene Online-Medienwirtschaft lebensfähig sein kann?

• Die heutigen Medienkonzerne müssen offensichtlich schlanker und fokussierter werden. Sie müssen sich auf wirklich einzigartige Inhalte konzentrieren, die die Aufmerksamkeit der Konsumenten verdienen. Das ist natürlich nur ein Bruchteil der heutigen Medienproduktion. All das andere Füllmaterial ist überflüssig, und die fetten Firmenstrukturen, die auf der heutigen aufgeblähten Inhaltsproduktion aufbauen, werden im Digitalzeitalter ganz einfach nicht lebensfähig sein.
• Zudem müssen Medienunternehmen erkennen, dass Kontext, Filterung und redaktionelle Selektion wichtiger sind denn je, denn nur so kann man mit der limitierten Aufmerksamkeit der Medienkonsumenten sinnvoll umgehen. Hier zu brillieren, wird ein sehr guter Weg zur Differenzierung sein. Aber die heutigen Newshomepages sind immer noch nach dem Muster der alten Zeitungstitelseiten konzipiert, was weder rentabel noch kundenfreundlich ist.
• Verleger und Werbeauftraggeber müssen mit neuen Formen experimentieren, Aufmerksamkeit in kommerziellen Wert umzuwandeln, das heisst die Brücke zwischen der Aufmerksamkeitsökonomie und der Geldwirtschaft zu bauen. Wir stehen erst ganz am Beginn dieses Prozesses. Traditionelle Werbung wird immer weniger wirksam, aber neue Formen, knappe Aufmerksamkeit zu kanalisieren, um etwas zu verkaufen, stecken noch im embryonalen Stadium. Wir werden viele neue Methoden sehen, dieses Ziel zu erreichen, aber es gibt keine Wundermittel.
• Schliesslich müssen Medienunternehmen verstehen, dass Aufmerksamkeit heute ein knappes Gut und darum eine eigene Währung ist. Die derzeitigen Konflikte zwischen Google und den Zeitungsverlegern deuten darauf hin, dass man das in den Medienkonzernen so langsam gemerkt hat. Aber leider zieht man die falschen Schlüsse daraus.

Natürlich muss Aufmerksamkeit irgendwann in Geld umwandelbar sein, weil auch Internetuser primär in der physischen Welt leben, wo Knappheit herrscht und Geld gebraucht wird. Firmen und ihre Manager werden weiterhin nach finanziellen Kriterien gemessen werden, nicht an der Aufmerksamkeit, die sie akkumulieren. Den monetären Wert von immateriellen Gütern wie Aufmerksamkeit, Urheberrechten, Markenwert und Kundentreue festzulegen, ist immer noch äusserst schwierig, und darum ist es unwahrscheinlich, dass es hierfür bald eine allgemein akzeptierte Lösung geben wird.

Es wäre aber auch nicht erstaunlich, wenn immer mehr Menschen Wert in der digitalen Ökonomie schaffen würden, ohne dafür monetär entschädigt zu werden. Die Open-Source-Bewegung ist dafür natürlich das beste Beispiel. Und natürlich bloggen die meisten Blogger, weil sie die Aufmerksamkeit schätzen, die sie für ihre Beiträge erhalten, und nicht, weil sie dafür bezahlt werden. Und es wird viele Zwischenformen geben, die monetäre Gewinne teilweise durch Aufmerksamkeitsgewinn ersetzen.

Ein gutes gutes Beispiel aus den USA: Craigslist, die dominierende Website für Kleinanzeigen, erbringt die gleiche Wertschöpfung wie zuvor die unzähligen Kleinanzeigenspalten in Zeitungen (die durch Craigslist mehr oder weniger vernichtet wurden), aber erzielt nur einen Bruchteil der Umsätze dafür. Die Rede ist von fast 10 Millarden Dollar Umsatz bei den Zeitungen, die durch Craigslists ca. 100 Millionen Dollar Umsatz ersetzt wurden. Macht das alles Sinn? Vermutlich schon, weil Craigslist eine Top-20-Website mit minimalen Ressourcen geschaffen hat. Diese Site erbringt eine wertvolle Dienstleistung und erhält als Gegenwert enorme Aufmerksamkeit und Loyalität, und zudem (für kostenpflichtige Stellenanzeigen) inzwischen auch noch reichlich Geld. Craigslist ist enorm profitabel in monetärer Hinsicht, aber geradezu obszön profitabel in Bezug auf Aufmerksamkeit. Das ist schlecht für die Leute, die sich früher ihren Lebensunterhalt mit dem Verkauf von Anzeigen verdient haben, aber gut für Craigslist-Gründer Craig Newmark.

Dazu kann man nur sagen: Willkommen zur schöpferischen Zerstörung nach Art der digitalen Ökonomie.

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Wenn man das Wort “Medienbranche” hört, denkt man fast automatisch an die Giganten dieser Industrie: Riesenkonzerne wie Bertelsmann, Axel Springer, Time Warner, News Corporation, Disney und so weiter. In den vergangenen zwei Dekaden ist die Medienbranche durch einen ausserordentlich starken Konzentrationsprozess gegangen. In den meisten Ländern wurden die Grossen immer grösser, die Kleinen wurden geschluckt. Der Grund liegt nicht zuletzt in der Deregulierung der achtziger Jahre, denn zuvor wurden die Medienmärkte oft künstlich durch die entsprechende Gesetzgebung fragmentiert gehalten.

Für diese mächtigen Medienriesen ist die Digitalisierung ein echtes Problem, denn die meisten ihrer Geschäftsfelder sind durch das Internet und seine Folgen sehr unmittelbar betroffen. Den Zeitungen und den Musikverlagen geht es jetzt schon übel, die Filmstudios werden langsam nervös, und für die Fernsehkanäle ist das Abbröckeln ihrer traditionell dominanten Rolle absehbar. Zwar tun alle diese Riesen ihr Bestes, auch in der digitalen Welt mitzuspielen, aber das meistens mit wenig Erfolg: Die Fusion von Time Warner mit AOL war ein inzwischen legendäres Desaster, News Corp. ist mit dem aufgekauften MySpace ausgesprochen unglücklich, und Bertelsmanns gescheiterte Online-Projekte sind kaum noch zu zählen.

Werden die Riesenkonzerne trotz dieser Probleme eine dominante Rolle im Internetzeitalter spielen? Man darf sehr skeptisch sein. Fast mit Sicherheit werden die digitalen Medien fragmentierte Strukturen mit vielen relativ kleinen Anbietern hervorbringen. Eine so starke Konzentration wie in den traditionellen Medien wird es nicht mehr geben. Und für die Begründung dieser Prognose braucht man nicht einmal –wie es Autoren wie Umair Haque gern tun — eine moralisierende David-gegen-Goliath-Ideologie zu bemühen, sondern nur ein wenig ökonomische Analyse.

Die meisten Branchen machen im Verlauf ihrer Reifung einen Konzentrationsprozess durch. Anfangs des 20. Jahrhunderts gab es noch hunderte von Automobilbauern, heute sind noch ein knappes Dutzend Autokonzerne übrig. Noch schneller ging es bei den PCs: Von den vielen PC-Firmen der achtziger Jahre sind gerade noch sechs oder sieben übriggeblieben, die eine erstzunehmende Rolle spielen. Die grössten fünf PC-Bauer (HP, Dell, Acer, Lenovo, Toshiba) teilen sich etwa 55% des Weltmarktes, in den USA gar 78% (mit Apple statt Lenovo). Und ganz extrem ist die Situation natürlich bei den PC-Betriebssystem, wo Microsoft deutlich über 90% des Marktes kontrolliert.

Es gibt aber auch reife Branchen, die erheblich fragmentiertere Strukturen aufweisen. Bei den IT-Dienstleistungen etwa — ein weltweit etwa 870 Milliarden US-Dollar grosser Markt — kommt Marktführer IBM gerade mal auf knapp 7% Marktanteil, der Zweitplatzierte nicht mal auf die Hälfte davon. Hundertausende von Firmen teilen sich den Rest. Noch extremer sind die Verhältnisse etwa bei den Restaurants. Selbst im kettenfreundlichen amerikanischen Markt teilen sich die 20 grössten Firmen noch nicht einmal 25% Marktanteil.

Ein paar wenige ökonomische Faktoren entscheiden, wie stark sich eine Branche konzentriert:

a) Einstiegshürden: Je teurer es ist, in einer Branche eine neue Firma anzufangen, umso mehr werden die Grossen bevorteilt.

b) Economies of Scale: In manchen Branchen bringt Grösse enorme Kostenvorteile. In der herstellenden Industrie ist das beispielsweise meistens der Fall. Das begünstigt Konzentration.

c) Netzwerkeffekte: Wenn der Nutzen eines Produktes steigt, je mehr User es hat, liegt ein Netzwerkeffekt vor. Gleichzeitig entstehen dadurch Hürden für die Nutzer, auf ein anderes Produkt zu wechseln. Das ist ein sehr starker Effekt, der Grösse und Marktkonzentration fördert. Klassische Beispiele: Microsoft Windows und Microsoft Office.

Klassische Medien weisen fast alle diese konzentrationsbegünstigenden Effekte auf. Nehmen wir das Beispiel einer Zeitung: Es ist ausserordentlich teuer, die nötige Infrastruktur für die Produktion einer Zeitung zu kaufen (Einstiegshürden). Grosse Druckereien können meistens deutlich günstiger produzieren als kleine (Economies of Scale). Und tendenziell werden Anzeigenkunden die meistgelesene Zeitung in einem regionalen Markt bevorzugen, womit diese Zeitung wiederum relevanter wird (eine Form von Netzwerkeffekt).

Kein Wunder also, dass die meisten regionalen Zeitungen heute Quasi-Monopole geniessen, denn die ökonomischen Eigenschaften des Zeitungsmarkts begünstigen das extrem. In anderen klassischen Medien sind die Effekte teilweise etwas schwächer, aber in vergleichbarer Form vorhanden.

Wie sieht das aber nun im Internet aus? Ganz offensichtlich sind die Einstiegshürden extrem gering. Jeder Internetuser kann sich gratis oder zu sehr geringen Kosten ein Blog besorgen und damit zu Medienbesitzer werden.

Etwas weniger klar sind die Economies of Scale: Bei der technischen Infrastruktur ist dieser Effekt sicher vorhanden. Als Anbieter von Inhalten ist man davon aber nur am Rande betroffen, weil man selbst eigentlich kaum Infrastruktur besitzen muss. Der Markt ist kompetitiv genug und das Medium flexibel genug, dass man alle nötigen Dienstleistungen mieten und auch den Anbieter ohne grosses Drama wechseln kann. Infrastruktur ist im Internet austauschbare Commodity, nicht wie etwa bei Zeitungen ein strategischer Vorteil.

Sicher am interessantesten sind im Internet-Markt die Netzwerkeffekte. Bei gewissen Formen von Online-Medien — Social Networks etwa — ist dieser Faktor massiv vorhanden und begünstigt die Marktkonzentration. Kein Wunder also, dass Anbieter wie Facebook und Twitter auf Teufel komm raus wachsen wollen, selbst wenn sie noch nicht so genau wissen, wie sie ihre dominante Stellung dereinst zu Geld machen können. Zumindest theoretisch ist es für diese Firmen entscheidend, so schnell wie möglich einen grossen Marktanteil zu erzielen, damit die starken Netzwerkeffekte einsetzen.

Bei reinen Inhaltsanbietern gibt es zwei Formen von (deutlich schwächeren) Netzwerkeffekten: Erstens bevorzugen Werbeauftraggeber die grösseren Online-Publikationen, besonders für Bannerwerbung. Das hat aber vor allem etwas mit dem unterentwickelten Zustand der Werbebranche zu tun, die Bannerwerbung immer noch bucht wie Zeitungswerbung. Das Medium Internet an und für sich kann sehr gut und effizient mit Fragmentierung umgehen. Vom Netzwerkeffekt profitieren primär die technischen Werbeplattformen (wie Google AdSense), nicht notwendigerweise die eigentlichen Werbeträger.

Zweitens spielt für die Inhaltsanbieter die Hyperlink-Ökonomie des Internet eine grosse Rolle. Eine häufig verlinkte Online-Publikation wird immer noch mehr Leser (und damit weitere Links) anziehen, begünstigt nicht zuletzt durch den linkorientierten Gewichtungsalgorithmus der grossen Suchmaschinen. Das heisst, dass Erfolg ab einer gewissen Schwelle fast automatisch weiteren Erfolg hervorbringt. Es ist schwer zu sagen, welche Rolle dieser Effekt langfristig spielen wird, denn der Wert von Links ist vergänglich, und tendenziell begünstigt das Online-Medium schnelle Marktveränderungen. Viele der Blog-Stars von vor drei Jahren — Robert Scoble etwa — spielen inzwischen kaum noch eine Rolle. Letztlich ist halt jede Webpage nur einen Mausklick entfernt. Ausruhen darf man sich auf seinen Link-Lorbeeren jedenfalls nicht, von einem starken und dauerhaften Netzwerkeffekt kann man also kaum sprechen.

Es weist also alles darauf hin, dass Online-Medien kaum Eigenschaften aufweisen, die eine Marktkonzentration fördern. Das Resultat ist fast zwangsläufig eine stark fragmentierte Branche. Anders gesagt: In den Online-Medien wird es dauerhaft sehr viel mehr Anbieter geben als bei den klassischen Medien, und diese Anbieter werden im Durchschnitt sehr viel kleiner sein.

Was hat das nun für Konsequenzen?

1. Es wird für die Medienriesen von heute so gut wie unmöglich sein, ihre Dominanz ins Internetzeitalter hinüberzuretten. Die Frage, wie die Konzerne von heute den im klassischen Bereich verlorenen Umsatz online wettmachen können, ist einfach zu beantworten: Gar nicht. Online-Content wird die Strukturen solcher Riesenkonzerne nicht tragen können. Überleben können die Anbieter von heute nur, wenn sie radikal schlanker werden.

2. Der Erfolg ist in kreativen Nischenstrategien zu finden, nicht in Weltbeherrschungs-Phantasien. Es gibt keinen Grund, warum Online-Medien die Oligopole und Quasi-Monopole der klassischen Medienwelt hervorbringen sollten.

Die meisten Medienmanager von heute sind aber primär Dealmaker, die instinktiv danach streben, durch allerlei Firmenaufkäufe und Vereinbarungen solche geschützten Zonen zu erstellen. Diese Fähigkeiten sind im Online-Markt weitgehend nutzlos. Gefragt ist stattdessen die Fähigkeit, attraktive Nischen zu finden und mit passenden Geschäftsmodellen zu verbinden. Wenn man viele solcher Nischen zusammenfasst, können daraus sicher auch grössere Unternehmen entstehen. Aber die werden extrem beweglich bleiben müssen und können sich nicht einfach auf ihre Marktstellung verlassen.

3. Skaleneffekte gibt es beim Kontext, nicht beim Content. Natürlich hassen die Zeitungsverleger Google, denn die Suchmaschine hat den einzigen Skaleneffekt, den es im Online-Umfeld gibt, beinahe für sich gepachtet: Kontext zu schaffen, also den Leuten zu helfen, die relevantesten Inhalte zu finden. Bedauerlicherweise (für die Medienhäuser) gibt es für Google wirklich keinen Grund, den Verlegern was von seinen Gewinnen abzugeben.

Aber immerhin: Der Markt ist weiterhin offen für neue Formen von hocheffizienten kontextschaffenden Angeboten. Aber das ist ein ganz anderes Geschäft als das klassische Medienhandwerk.

4. Die Zeiten der grossen Medien als “Öffentlichkeit” ist vorbei. Ja, Demokratie braucht die durch Medien geschaffene öffentliche Diskussion. Aber wer sagt, dass die dadurch geformt werden muss, wer in der Tagesschau oder der FAZ interviewt wird?

Wer die Zukunft der politischen Berichterstattung sehen will, sollte sich Memeorandum anschauen. Dieser Memetracker ist die vermutlich beste Plattform für politische News in den USA. Mit einer Mischung aus Filteralgorithmen und redaktioneller Arbeit fasst diese Plattform die unterschiedlichsten Quellen zusammen: Mainstream-Medien, Nischenpublikationen wie Talking Points Memo und private Blogger. Das Resultat ist eine Vielfalt von Stimmen, die kein konventionelles Medium je bieten könnte. Das alles ist nicht so schön strukturiert und vorgefiltert wie der samstägliche Leitartikel in der NZZ, aber vermittelt ein ungleich vollständigeres Bild der aktuellsten Themen.

5. Ja, Medien werden gratis sein. Und manchmal etwas kosten. Die Diskussion, ob Konsumenten für Medien in der Zukunft noch direkt bezahlen werden, wird von beiden Seiten (Internet-Propheten und Old-Media-Vertretern) eigenartig verbissen geführt. Die richtige Antwort ist natürlich: Sowohl als auch. Der Vorteil einer fragmentierten Medienwelt wird es eben gerade sein, dass sehr viele verschiedene Modelle Platz haben. Es wird sehr lange dauern, bis sich ein oder wenige Geschäftsmodelle als dominierend für Online-Medien durchsetzen, falls das überhaupt je passiert.

Es ist also wenig erstaunlich, dass den Medienmanagern von heute dieser Übergang zur digitalen Welt so viele Probleme macht. Die Medienbranche der Zukunft wird mit der der jüngeren Vergangenheit nicht mehr viel gemein haben. Die Eigenschaften des Online-Mediums erzwingen geradezu eine fundamental andere Struktur, die andere Firmen und andere Managmentansätze benötigen wird.

(Bild: Creativity103, CC-Lizenz)

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Marhall McLuhan wahr wohl derjenige Medienwissenschaftler, der im Fernsehzeitalter die Diskussion über Medien wie kein anderer geprägt hat. Nicht zuletzt war dafür sein Talent entscheidend, komplexe Argumentationsfäden in einfach wiederzugebene Phrasen zu verpacken. “Das Medium ist die Botschaft” und “globales Dorf” sind nur zwei davon.

Da McLuhan aber lang vor dem Internetzeitalter verstarb, nahm die Popularität seines Werkes in den letzten Jahren ab — völlig zu unrecht, denn im Vergleich zu McLuhans Einsichten mutet vieles, was zeitgenössische Medienexperten heute von sich geben, reichlich flach und kurzsichtig an.

Eine von McLuhans Kernthesen ist im knackigen Satz “Das Medium ist die Botschaft” zusammengefasst. Damit drückte McLuhan aus, dass die essentiellen Eigenschaften eines Mediums erheblich bestimmen, wie es von den Konsumenten wahrgenommen wird und damit auch, welche Inhalte darin funktionieren. Letztlich bestimmt das, welche Art von Denkprozessen und Emotionen durch ein Medium ausgelöst werden können, wie die Weltwahrnehmung der Konsumenten beeinflusst und damit langfristig die Gesellschaft verändert wird.

Beispiel: Das gedruckte Buch erfordert durch seine lineare, sequentielle Struktur viel Disziplin und Anstrengung vom Leser. Aus den abstrakten Buchstaben bildet sich erst im Kopf des Lesers eine Bedeutung, der Leser wird also stark vereinnahmt. Wenn man beim Lesen etwas nicht versteht, kann man aber ohne Anstrengung einen Absatz ein zweites Mal lesen. Mögliche Ablenkungen durch das Medium selbst sind aber minimal (im Gegensatz zu Texten im Web, wo immer noch ein interessanter Hyperlink lauert). Dadurch ist gedruckter Text besonders gut dafür geeignet, eine komplexe Argumentationslinie zu vermitteln. Es ist darum kein Zufall, dass beispielsweise die Aufklärung und die daraus resultierenden politischen Umwälzungen — alle getrieben von intellektuell anspruchsvoller Argumentation — in der Blütezeit des Buchdrucks stattfanden.

McLuhans Einsichten können aber noch weitergehend angewendet werden, nämlich auf das kommerzielle Auf und Ab der Medienbranche. Der kommerzielle Wert von Inhalten im Web liegt wohl eindeutig niedriger als in klassischen Medien. Das hat viel mit den ökonomischen Eigenschaften der verschiedenen Medien zu tun — Distributionskosten etwa –, über die wir hier schon ausführlich geschrieben haben.

Aus einer von McLuhan geprägten Perspektive kann man aber auch postulieren, dass die Wertschätzung von Inhalten durch das Medium selbst geprägt wird, nicht nur durch seine ökonomischen Charakteristiken. Die Zahlungsbereitschaft der Konsumenten für Medieninhalte wird von den fundamentalen Eigenschaften eines Mediums direkt und massiv beeinflusst.

Beispiel Musik: Ältere Semester werden sich noch erinnern können, wie es war, eine neue Langspielplatte (mit grossem, oft beachtenswert gestaltetem Cover) zu kaufen und zu Hause in einem gut eingeübten Ritual — Platte vorsichtig aus der Hülle nehmen, nur an den Kanten anfassen, sorgfältig auf den Plattenteller legen, Staub abwischen, Nadel vorsichtig auf die Platte führen — abzuspielen. Langspielplatten waren ein weitgehend lineares Medium, denn jedes Springen war mit einer potentiellen Beschädigung der Platte verknüpft. Und eine Platte war ein Objekt mit Charakter, fragil und darum wertvoll.

Wie fundamental anders präsentiert sich Musik hingegen auf einem iPod: Wir finden es selbstverständlich, den Gegenwert einer beeindruckenden Plattensammlung auf einem winzigen Gerät mit uns herumzutragen. Die Musik hat ihre Stofflichkeit völlig verloren. Wenn ein Titel nicht sofort gefällt, geben wir ihm keine Chance, uns zu überzeugen (jawohl, so hat man früher so manchen erst beim zweiten Hören grossartigen Song entdeckt), sondern springen mit einem Tastendruck zum nächsten. Wir interessieren uns nicht dafür, wie ein Künstler seine Songs auf einem Album angeordnet hat, sondern suchen uns die zwei oder drei gefälligsten Titel raus. Musik wird vom Kultobjekt zum Verbrauchsmaterial.

Bei aller Nostalgie hat digitale Musik natürlich enorme Vorteile, die wohl niemand missen will. Aber ist es wirklich erstaunlich, dass die Konsumenten von heute nicht bereit sind, für diese flüchtigen digitalen Unterhaltungs-Blips nicht gleich viel zu zahlen wie für die kultigen Musikobjekte von früher? Mal ganz abgesehen von der Ubiquität kostenloser, illegal kopierter Musik ist der Umgang mit Musik und damit der subjektiv empfundene Wert fundamental anders geworden. Das Medium MP3 hat einen ganz anderen Charakter als das Medium Langspielplatte (bei dem die meisten Musikkonzerne geistig stehengeblieben sind), obwohl der Inhalt der gleiche ist.

Ein anderes Beispiel: Die Zeitung, derzeit das akut am meisten leidende Medium. Immer mehr Leute beziehen ihre News im Web und sind dafür sehr selten bereit, etwas zu zahlen. Die Zeitungsbranche rätselt über mögliche Auswege und ist inzwischen bei komplett absurden Vorschlägen (Möge Google den armen Verlegern doch etwas von seinen Profiten abgeben) angekommen.

Aber warum zahlen Leute hunderte von Euro für ein Zeitungsabo, aber keine paar Cents für eine Online-Version der gleichen Inhalte? Wiederum sind die Charakteristiken des Mediums für den wahrgenommenen Wert entscheidend, mal abgesehen davon, dass das Web das “dirty little secret” der Zeitungsbranche aufgedeckt hat — nämlich, dass sehr viel des Inhalts einer typischen Zeitung aus kaum redigierten und damit austauschbaren Agenturmeldungen besteht.

Eine Zeitung ist ein Produkt mit ziemlich begrenzten Navigationsmöglichkeiten. Man kann vorwärts und rückwärts blättern und sich einen bestimmten Artikel auf einer Seite zum Lesen aussuchen. Diese Spärlichkeit der Interaktion stellt die Inhalte klar in den Vordergrund. Das Medium Zeitung ist darauf konzentriert, die Inhalte zu präsentieren und uns zum Lesen zu animieren. Wir nehmen wahr, dass wir für die Texte und Bilder zahlen.

Ganz anders das Web: Eine durchschnittliche Webpage hat wohl so um die hundert Hyperlinks, also hundert mögliche Ablenkungen. Und der ganze Rest des Web ist auch nur ein paar Klicks entfernt. Das Web lebt nicht von den Inhalten, sondern von der Jagd, vom Verfolgen des nächsten interessanten Links. Blickverfolgungsstudien haben immer wieder gezeigt, dass Menschen Texte im Web ganz anders lesen als auf Papier. Man liest nicht, man scannt. Und das Auge bleibt am liebsten an Links hängen, denn ein Klick verspricht weitere interessante Dinge und damit den nächsten kleinen Endorphinkick.

Da überrascht es wenig, dass uns im Web die Inhalte beinahe nur als Nebensache erscheinen. Die Struktur der Links, unser individueller Pfad durch die unermesslichen Informationsmassen und das Finden des nächsten unentdeckten Internet-Kleinods ist das, was beim Web im Vordergrund steht. Darum ist es nicht erstaunlich, dass die kommerziell erfolgreichste Internetfirma eine Suchmaschine ist, die diesen Prozess erheblich erleichtert. Und die weitergehenden Interaktionsmöglichkeiten des Web bevorzugen Firmen wie Facebook und Twitter, die keine eigenen Inhalte schaffen, sondern nur konsolidieren.

Was sollen aber nun die Hersteller von Inhalten tun, wenn das Internet offensichtlich die Wertschätzung von Content so stark reduziert? Zunächst mal müssen sie verstehen, dass “das Internet” kein Medium ist, sondern eine Trägerinfrastruktur für verschiedenste Medien. Das Web funktioniert anders als iTunes und Twitter und Email. Jedes Teilmedium hat seine Charakteristiken, die entscheidend für kommerzielle Ausnutzung sein können. Traditionelle Medienunternehmen täten gut daran, bewusst Internet-basierte Medien zu fördern, die die Inhalte über die Interaktion priorisieren.

Ein gutes Beispiel sind eBook-Reader. Der Amazon Kindle hat (bei all seinen Schwächen und Problemen) das Internet als Trägermedium für lange Texte nutzbar gemacht, weil er eine ganz neue Benutzeroberfläche bietet, die offensichtlich mehr mit einem Buch zu tun hat als mit einem Webbrowser. Zeitungsabos über eine solche Infrastruktur zu verkaufen hätte enormes Potential. Aber die Zeitungskonzerne haben erst vor einigen Wochen gemerkt, dass man sich mit dem Thema eReader mal etwas ernsthafter beschäftigen sollte — vermutlich fünf Jahre zu spät.

Mit dem Internet verbundene TV-Set-Top-Boxen sind ein anderes Beispiel. Es ist verhängnisvoll, dass sich Medienkonzerne dagegen wehren, dass Hulu und ähnliche Dienste auf Geräten genutzt werden können, die direkt am Fernseher hängen. Denn Internet-Videos, die man im passiven Couch-Potato-Modus konsumiert, werden ganz anders (und als tendenziell wertvoller) wahrgenommen als der gleiche Inhalt auf dem PC-Schirm. Der Trend wird sowieso zur Internet-Distribution gehen, und darum kann man auch gleich aktiv fördern, dass die Leute die Inhalte auf einem bequemen und darum vielleicht bezahlungswürdigen Kanal konsumieren.

Und natürlich ist das Mobiltelefon ein vielversprechender Kanal, und das nicht nur, weil die Konsumenten schon daran gewöhnt sind, dass das ein recht teures Medium ist. Die Interaktionsmöglichkeiten auf einem Smartphone sind deutlich begrenzter als auf dem PC, und darum eignet sich so ein Gerät erstaunlicherweise besser zum Lesen von Texten. Mein bevorzugter Kanal zum Lesen der New York Times ist längst mein iPhone. Und ja, ich würde substantiell was dafür zahlen, diese Möglichkeit weiter nutzen zu können — wenn das Paket stimmt und das Angebot gut gemacht ist.

Falls Apple und andere Firmen demnächst tatsächlich eine neue Generation von Tablet-Geräten herausbringen, kann man schon darauf wetten, dass die Medienkonzerne entweder gar nichts machen oder erst einmal mauern. Das ist natürlich katastrophal, denn jeder neue Gerätetyp ist faktisch ein neues Medium und wäre damit auch eine Chance, zahlende Kunden für Inhalte zu gewinnen. Wer als erster die Interaktionsformen mit einem neuen Medium definiert, hat das Sagen. Siehe Apple, siehe Google, siehe Amazon.

Zusammengefasst: Medienunternehmen müssen lernen, die verschiedenen Charakteristiken unterschiedlicher Internet-basierter Medien (und davon gibt es immer mehr) zu nutzen und ihre Angebote dort zu fördern, wo Inhalte Priorität vor Interaktion haben. Eine totale Fixierung aufs Web ist verhängnisvoll, denn dort steht die Macht des Hyperlinks einer umfassenden Kommerzialisierung von Inhalten im Weg. Die Zukunft digitaler Inhalte liegt in mehr Kreativität im Umgang mit verschiedenen Medienformen.

(Bild: CarbonNYC, CC-Lizenz)

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10 Jahre soll die heute angekündigte Zusammenarbeit zwischen Microsoft und Yahoo im Bereich Web-Suche und Werbeverkauf reichen. Nach dem dramatischen Übernahmeversuch letztes Jahr mutet dieser Deal nun ziemlich lauwarm und eigenartig kompliziert an. Wir haben in einem früheren Artikel heute die zahlreichen Komponenten der Zusammenarbeit schon ausführlich aufgelistet.

Microsoft und Yahoo haben beide nicht aus Positionen der Stärke verhandelt. Microsofts Internetgeschäft ist schon seit bald 15 Jahren ein Milliardengrab, der Marktanteil mehr als bescheiden. Die kürzlich gelaunchte neue Suchmaschine Bing ist zwar ein gutes Produkt, aber zieht nur gerade knapp mit Google gleich — das ist zu spät und zu wenig. Yahoo befindet sich schon seit Jahren auf dem Abstieg, musste sich durch mehrere Managementwechsel, grossen Stellenabbau und diverse Krisen quälen.

Das nun abgeschlossene Abkommen zeigt diese Schwächen deutlich auf und ist ein Beispiel aus dem Bereich “Deals wie sie nicht sein sollten”:

• Die Laufzeit des Deals beträgt 10 Jahre. Das ist in der schnellen Internetbranche eine Ewigkeit (vor 10 Jahren steckten wir noch tief im Modem-Zeitalter), aber doch nicht so endgültig wie eine Zusammenarbeit auf unbestimmte Dauer. Einige essentielle Komponenten des Deals sind sogar auf 18-24 Monate begrenzt. Resultat: Die beiden Konzerne reduzieren ihre Flexbilität massiv, verpflichten sich aber doch nicht wirklich zu einer dauerhaften Kooperation.
• Yahoo übernimmt Microsofts Bing-Suche, dafür kriegt Microsoft aber eine Verwertungslizenz für Yahoos (durchaus konkurrenzfähige) Suchtechnologie. Das hört sich gut an, aber die beiden Firmen verwenden völlig unterschiedliche technische Plattformen. Die Ingenieure beider Seiten werden wohl die nächsten drei Jahre damit verbringen, dieses technische Kuddelmuddel nur gerade so einigermassen zum Laufen zu bringen. Und noch schlimmer: Es ist bei technischen Problemen nicht mehr klar, wer jetzt eigentlich verantwortlich ist.
• Das Abkommen zur Aufteilung des Werbeverkaufs ist total wirr. Yahoo wird Suchmaschinenwerbung für Grosskunden verkaufen, aber der Self-Service-Bereich für die kleineren Kunden bleibt unter Microsofts Kontrolle. Werbebanner werden beide Firmen weiterhin getrennt (also in Konkurrenz zueinander) vertreiben. Das ist eine angekündigte Katastrophe. Wer schon mal Sales-Leute gemanaged hat, weiss: Nichts ist essentieller als glasklar aufgeteilte Verkaufsgebiete und klare Konkurrenzlinien. Das Managment beider Seiten wird sich vor allem damit beschäftigen müssen, Konflikte zwischen den halb kooperierenden, halb sich konkurrenzierenden Verkaufsteams zu schlichten.
• Der kommerziell wichtigste Punkt, nämlich die Umsatzaufteilung, ist ein undurchdringliches Gewirr von zeitlich limitierten Teilabkommen mit teilweisen Umsatzgarantien. Die Verkaufsteams beider Seiten werden darum wohl kaum wissen, mit welchen Produkten ihr Unternehmen eigentlich wie lange Geld verdienen kann.
• In allen anderen wichtigen Bereichen — eMail, News, IM, usw. — werden die beiden Firmen weiterhin Konkurrenten sein (Zitat aus der Ankündigung: “continue to compete vigorously”). Das fördert ja bestimmt die Lust zur Zusammenarbeit enorm.

Beim Aushandeln dieses Deals waren wohl vor allem Investmentbanker und Anwälte im Raum, aber garantiert niemand, der operative Erfahrung im Internetbusiness hat. Und in Googles Hauptquartier hat man heute zweifelsfrei was zu lachen.

Natürlich verkaufen Microsoft und Yahoo diesen Deal als Gegengewicht zum bösen Suchmaschinen-Marktführer. Aber in Wirklichkeit ist das Resultat vor allem, dass der Markt nun eine wirklich gute Suchmaschine weniger hat. Yahoo war seit Jahren führend in der Verwendung offener APIs, in der Integration von Social Media — zu Yahoo gehören beispielsweise Delicious und Flickr — und in Bereichen wie News und Finanzen, die eng mit der Suchtechnologie zusammenhängen. All diese Errungenschaften sind nun gefährdet.

Beide Firmen erwarten, dass der Deal frühestens Anfang 2010 definitiv geschlossen werden kann, unter anderem, weil vorher die Wettbewerbsbehörden noch ein Wörtchen mitzureden haben. Inzwischen werden die Teams beider Firmen wohl weitgehend kopflos durch die Gegend laufen, und Google kann sich in Ruhe in Stellung bringen.

Und die Schlussfolgerung: Es kann sehr gut sein, dass Microsoft und Yahoo mit diesem überkomplizierten Deal Google endgültig die Dominanz bei der Websuche geschenkt haben.

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Die Zeichen mehren sich: Sogar renommierte Medien wie die Financial Times verkünden inzwischen, dass Apple demnächst einen Tablet-Rechner präsentieren wird – eine Art zu gross geratenen iPod Touch.

Falls das stimmt, handelt es sich um einen sehr mutigen Schritt. Die Geschichte der Tablet-Computer – Flachbildschirm-Geräte, die einen berührungsempfindlichen Bildschirm oder Stifteingabe verwenden – ist eine lange Serie von Misserfolgen und Enttäuschungen.

Microsoft hat es in diesem Markt schon mindestens dreimal versucht, angefangen 1993. Windows XP Tablet PC Edition im Jahr 2002 war ein Flop, und das Konzept der auf Unterhaltung ausgerichteten Ultra-mobile PCs, vorgestellt 2006, ging auch den Bach runter.

Tablet-PC und UMPC: Serie von Fehlschlägen

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Heute sind die meisten Tablet-PC-Features in jeder Version von Windows Vista vorhanden, aber nur wenige PC-Modelle machen Gebrauch davon. Viele Hersteller haben ihr Glück mit Geräten im Form-Faktor eines Tablet-PC versucht, aber die einzigen Gerätetypen, die einen bescheidenen Erfolg erzielen konnten, waren die PDAs (Personal Digital Assistant) der späten neunziger Jahre.

Was muss also Apple anders machen, um in diesem Markt erfolgreich zu sein?

Ich persönlich bin ein Fan des Tablet-Formats. Ich habe mit den ersten “Windows for Pen Computing PCs” schon 1993 herumexperimentiert (obwohl das wirklich grauenhafte Geräte waren) und besitze heute noch vier verschiedene Tablet-PCs und UMPCs sowie zusätzlich diverse PDAs und Smartphones.

Meiner Erfahrung nach zu schliessen muss Apple die üblichen Fallgruben vermeiden und folgende Dinge im Apple-Tablet sicherstellen:

1. Die Eignung für den echten mobilen Einsatz.
   Tablet-Geräte sind angeblich für die mobile Benutzung ausgelegt. Aber das ist ziemlich witzlos, wenn die Akkulaufzeit es nötig macht, dass man zusätzlich ein backsteingrosses Netzgerät und Zubehörteile mit sich rumschleppt. Das schlimmste Beispiel dafür war der UMPC der inzwischen nicht mehr existierenden Firma OQO. Seine Batterie hielt keine zwei Stunden durch, und das Netzgerät war beinahe grösser als der Computer. Also muss Apple sicherstellen, dass das Gerät eine adäquate Batterielaufzeit aufweist und das Gerät für den Einsatz keine Zubehörteile braucht (wie die leicht zu verlierenden digitalen Stifte oder externe Tastaturen), will heissen: Das Tablet-Gerät muss wirklich für die Lösung von Aufgaben nutzbar sein, nicht nur für eine schnelle Demo.
2. Echte Exzellenz in einem oder zwei spezifischen Einsatzgebieten.
   Das erfolgreichste Tablet-Gerät der Geschichte, der Palm PDA, hatte einen eindeutigen Fokus: Es war ein digitaler Ersatz für den Terminkalender – nicht mehr und nicht weniger. Microsofts Tablet-PC andererseits litt unter überhöhten Ansprüchen. Er wollte ein vollwertiger PC sein, ausserdem ein digitaler Notizblock, ein hochtransportables Informationserfassungsgerät für Profis und – ach ja: ein alles abdeckendes Unterhaltungsgerät. Unglücklicherweise löste es keines dieser Versprechen besonders gut ein. Apple muss also entscheiden, für welchen Zweck der Tablet-Rechner vornehmlich ausgerichtet ist und ein wirklich gutes User-Erlebnis für genau diesen Einsatzzweck bieten. Derzeit sieht es so aus, als ob es sich um ein klar auf Unterhaltung ausgerichtetes Gerät handeln wird, was wahrscheinlich eine gute Idee ist.
3. Eine einfache, gut funktionierende Benutzeroberfläche.
   Die meisten Tablet-PCs verfügen über die eine oder andere Art von Handschriftenerkennung. Das scheint angesichts des Tablet-Formats sinnvoll, aber die traurige Wahrheit ist, dass Computer noch immer sehr schlecht Handschriften lesen können. Eine Erkennungsrate von 95% (welche die meisten Anbieter für ihre Software beanspruchen) klingt vielleicht gut, macht das System in der Praxis aber faktisch unbrauchbar. Die meisten Tablet-Geräte haben einen verhältnismässig langsamen Prozessor und werden schon deshalb kaum je sehr viel bessere Resultate erzielen können. Deshalb sollte sich Apple auf eine extrem einfache Oberfläche und eine Berührungs-Eingabe konzentrieren und auf revolutionäre Eingabemethoden verzichten. Wie das iPhone zeigt, versteht man das bei Apple wohl bereits.
4. Grundsolide und robuste Hardware.
   Tablets müssen leicht sein, und deswegen gehen viele Hersteller Kompromisse bei der Gehäuse-Stabilität ein. Die meisten meiner Tablets weisen inzwischen einen oder mehrere mechanische Defekte auf, weil der mobile Einsatz hohe Ansprüche an das Material erhebt, denen die billigen Gehäuse meist nicht gewachsen sind. Ein Tablet-Rechner von Apple zum gerüchteweise verlauteten Preis von rund 800 US-Dollar muss viel robuster sein als das iPhone. Die Kunden werden eine Lebenszeit von mehreren Jahren erwarten, nicht nur bis zum Erscheinen des nächsten Modells.

Apple hat bereits die übrigen Zutaten für den Erfolg: Die Firma weiss, wie sie den “Wow”-Faktor erzeugt, der unabdingbar ist, um die Leute von einer neuen Geräteklasse zu überzeugen. Apple hat eigene Shops, in denen die Geräte angefasst und ausprobiert werden können – etwas, das den Windows-basierten Tablet-PCs immer gefehlt hat. Und Apple hat die Entwicklergemeinde und die nötigen Lizenzabkommen, um spannende Inhalte für das neue Gerät anbieten zu können.

Nun ist die einzige Frage, ob und wann Apple mit dem Tablet-Rechner herauskommt. Wenn jemand die Anforderungen an diese Geräteklasse erfüllen kann, dann ist es eindeutig Apple.

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Die Medienindustrie ist verzweifelt auf der Suche nach einem neuen geschäftsmodell für das Online-Zeitalter. Die aktuelle Diskussion dreht sich in weiten Teilen um Micropayments: Ist es möglich, die Anwender dazu zu bringen, kleine beträge für jeden Artikel zu bezahlen? Die Metapher “iTunes für News” scheint ein bevorzugtes Modell für viele Medienleute zu werden, und grosse Player wie News Corp planen bereits die Umsetzung von Micropayment-News-Modellen.

Ich denke, falscher könnte die Stossrichtung gar nicht sein. Es ist doch mehr als erstaunlich, dass die traditionellen Medienunternehmen blind zu sein scheinen für die Faktoren, welche ihr herkömmliches Geschäftsmodell erfolgreich gemacht haben.Einer dieser Faktoren ist die Kontrolle über die Distributionskanäle. Die ist in der digitalen Welt kaum zurückzugewinnen, weil digitaler Inhalt so einfach zu kopieren und zu verteilen ist.

Aber das zweite Element ist viel einfacher zu implementieren: Bundling – das Schnüren von Paketen.

Wenn Du eine CD kaufst (wenn Du noch altmodisch genug bist, um das zu tun), kostet Dich der Datenträger 15 Euro oder so für eine Sammlung von 10 Musikstücken. Die Wahrscheinlichkeit ist gross, dass Du Dich nur für zwei oder drei der Lieder wirklich interessierst. Warum also kaufst Du nicht einfach die Single? In erster Linie deswegen, weil die Musikindustrie seit den 50er Jahren ganz bewusst das Album als Format forciert und den Benutzern weisgemacht hat, es habe einen groösseren Wert: Immerhin bezahlt man nur 1.5 pro Lied auf dem Album, während die Single 5 Euro kostet.

Wie wäre es nun mit der Zeitung? Wieviel wärst Du bereit für die aktuelle Frontgeschichte der New York Times zu bezahlen? Wieviel für den Aufmacher im wirtschaftsteil? Einen Euro? Ein paar Cent? Gar nichts? Das hängt ja wohl stark von Deinen persönlichen Interessen ab. An jedem beliebigen Tag finden sich wahrscheinlich in der Zeitung eine Hand voll Artikel, für die wir etwas zu bezahlen bereit wären. Der Rest ist für uns als Einzelleser nichts wert. Aber wir sind bereit, für das gesamte Paket ein paar Euro zu bezahlen.

Das ist angewandtes Bundling. Es ist extrem schwierig, den richtigen Preis für ein Stück Arbeit zu bestimmen, weil verschiedene Anwender verschiedene Werte darin sehen. Deswegen ist es meistens die profitabelste Variante, ein ganzes Paket zu einem relativ geringen Preis zu verkaufen, um die maximale Kundenzahl anzulocken.

Ein grossartiges Beispiel dafür auf einem anderen Gebiet ist Microsoft Office. Diese Sammlung von Produktivitäts-Software beherrscht heute den Markt vollständig. Die meisten von uns wären wahrscheinlich einig, dass das nicht daran liegt, dass es sich um die besten Programme handelt – es gibt sogar noch Menschen, die nostalgische Gefühle für WordPerfect und Lotus 1-2-3 haben. MS Office dominiert, weil Microsoft es als Paket zum attraktivsten Preis verkauft hat.

Ein vereinfachtes Beispiel kann demonstrieren, warum das smart ist: Nehmen wir an, Kunde A will vor allem Textverarbeitung machen. Er ist bereit, 300 Euro für ein gutes Programm zu bezahlen. Er will zwar auch eine Tabellenkalkulation, ist aber nur bereit, 50 Euro dafür auszugeben.

Benutzer B ist in der Finanzbranche tätig und braucht eine gute Tabellenkalkulation, für die er 300 Euro bezahlen würde. Er braucht gar keine Textverarbeitung, aber würde 50 Euro für ein präsentationsprogramm ausgeben. Und Benutzer C schliesslich hat ein Budget von 200 Euro für ein Präsentationsprogramm, 100 für die Textverarbeitung und 50 für eine Tabellenkalkulation.

Was also ist der ideale Preis für eine Tabellenkalkulations-Software? Du könntest 300 Euro verlangen und das Programm nur dem Benutzer B verkaufen. Oder es für 50 Euro allen verkaufen, aber da bliebe kein Profit. Der richtige Preis ist schwer zu finden.

Die beste Lösung ist deshalb, ein Paket aus Tabellenkalkulation, Textverarbeitung und Präsentationssoftware zu schnüren und 350 Euro dafür zu verlangen. Zu diesem Preis werden alle unsere Beispielkunden das Paket kaufen und damit glücklich sein, weil sie die Lösung zu ihrem Preislimit kriegen, aber darüber hinaus einen Haufen Zusatzfunktionalität.

Der Verkäufer könnte nur mehr verdienen, wenn es ihm gelänge, einen individuellen Preis für jeden Kunden festzulegen (was Wirtschaftsfachleute die perfekte Preis-Diskrimination nennen), aber das ist in den meisten Märkten unmöglich.

Microsoft beherrscht es perfekt, Pakete aus seinen Produkten zu schnüren. Es gibt nicht weniger als fünf verschiedene Office-Pakete, alle mit verschiedenen Elementen und verschiedenen Preisen, aber natürlich basieren alle auf dem gleichen Code. Es ist indes gefährlich, es damit zu übertreiben. Die sieben Versionen von Windows Vista waren nur noch verwirrend.

Offensichtlich funktionieren Pakete oder eben Bundling bei Software-Produkten. Es funktioniert auch für die meisten Formen von digitalen Inhalten, weil es so einfach ist, diese Bundles zusammenzustellen – und das kostet auch noch fast nichts.

Unglücklicherweise für sie hat die Musikindustrie diesen Zug verpasst. Indem sie Apple erlaubt hat, einzelne Songs zu verkaufen, hat sie ihr eigenes Album-Modell zerstört und wird es kaum je wieder erschaffen können. Die neuen Abo-Modelle einiger Musikdienste sind natürlich nichts anderes als Bundling – aber zu einem sehr viel tieferen Preis als die Alben.

Zeitungsanbieter scheinen das Bundling überhaupt nicht zu kapieren. Das liegt wahrscheinlich daran, dass sie in der Welt der Zeitung auf Papier nur sehr geringe Varianten von Paketen verkaufen können (zum Beispiel eine lokale und eine nationale Ausgabe). Sogar die einzigen beiden Zeitungen, die erfolgreiche Online-Bezahl-Ausgaben vertreiben, das Wallstreet Journal und die Financial Times, bieten nur ein oder zwei verschiedene Bundles an. Das ist ganz einfach dumm. Warum gibt es keine teure Pro-Ausgabe der FT mit Zugang zu allen Marktdaten und Finanzkennzahlen, und im Gegensatz dazu eine billigere Studentenversion? Eine Standard-Ausgabe nur mit den Nachrichten und den Kommentaren? Eine Rumpf-Version für Mobilgeräte, die nur gerade die wichtigsten Schlagzeilen und News enthält? Diese Art der kreativen Preisabstufung würde die Zahl der Abonnenten zweifellos dramatisch erhöhen.

Das gleiche gilt für andere Teile der Medienindustrie. Warum bieten Hulu oder iTunes nicht Abos auf ihre populärsten Shwos, zum Beispiel ein Paket, für das man “The Office”, “Family Guy” und “Saturday Night Live” und eine Ladung weniger bekannter Shows kriegt – zu einem attraktiven Preis?

Wenn das die einfachste Art ist, an diese Sendungen heranzukommen, werden viele Leute von dem Angebot Gebrauch machen. Die TV-Industrie scheint zu glauben, dass viele Leute bereit sind, zwei oder mehr Dollars pro Sendung auf iTunes zu bezahlen, und das ist ziemlich sicher falsch. Niemand ist dazu bereit in den traditionellen Medien. Die Menschen bezahlen für einen Kabelanschluss oder ein Satelliten-Abo – und das sind die klassischen Bundling-Pakete. Wenn man für jede Show zuerst entscheiden muss, ob sie die Ausgabe von 2 Dollars wert ist, steigt der Arbeitsaufwand zu sehr an. Pay-Per-View funktioniert deshalb nur für grosse Anlässe, und es gibt keinen Grund, warum das in Online-Medien anders sein sollte.

Es ist wirklch erstaunlich, dass die Medienkonzerene das Bundling nicht kapieren: Verkauf ein Paket aus Produkten, welche für verschiedene Menschen einen verschiedenen Wert darstellen, zu einem Preis, der im Vergleich zu Einzelpreisen attraktiver scheint. Stell sicher, dass es verschiedene Pakete für verschiedene Zielgruppen gibt.

Das ist das ganze Geheimnis. Fragt mal Bill Gates.

Andreas’ englischsprachiger Blogeintrag über Bundling

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Noch ist der Launch etwas holprig: Microsoft hat zwar schon einige Journalisten über die neue Office-Version gebrieft, aber die offizielle Website wurde inzwischen wieder vom Netz genommen. Aber egal, die wohl entscheidendste Neuerung in Office 2010 ist raus: Microsoft wird gratis Web-Versionen seiner beliebtesten Anwendungen anbieten und tritt damit natürlich direkt in Konkurrenz mit Googles kostenloser Online-Software Google Docs.

Die Details sind noch spärlich, aber soviel liess sich Microsoft entlocken: Die Web-Versionen werden nicht nur auf Internet-Explorer laufen, sondern sind auch auf Firefox und Safari getestet (an einer Chrome-Version wird gearbeitet). Das User-Interface wird identisch zur lokal installierten Version die in Office 2007 eingeführten “Ribbons” verwenden und sollte damit Office-Usern gleich bekannt vorkommen.

Stolz ist Microsoft darauf, dass angeblich Word-Dokumente eins zu eins identisch im Webbrowser abgebildet werden sollen, was bei Konkurrenzprodukten ziemlich selten der Fall ist. “Document fidelity” nennt Microsoft das. Es wird sich in der Praxis zeigen müssen, ob das auch für wirklich komplexe Dokumente der Fall ist, Zweifel sind da durchaus noch angebracht.

Nicht so viel wie Google Docs bietet Microsoft allerdings bei den Kollaborationsfunktionen: Es wird nicht möglich sein, dass mehrere User gleichzeitig ein Dokument editieren. Diese Funktionalität bleibt dem “richtigen” Office-Paket vorbehalten.

Vor dem Hintergrund dieser Produktvorstellung macht es Sinn, dass Google es letzte Woche plötzlich so eilig hatte, das neue Chrome OS anzukündigen. Ganz klar: Google und Microsoft haben ernsthaft den Kampf um die “Cloud” aufgenommen und konkurrenzieren sich jetzt quer durch den ganzen “Stack” von Funktionalitäten, vom Betriebssystem bis zur Applikation.

Die Online-Version von Office könnte ein paar ziemlich schwerwiegende Konsequenzen haben:

• Zunächst einmal tritt natürlich ein mächtiger weiterer Konkurrent in die Cloud-Computing-Branche ein. Das macht den Markt deutlich enger, woran vor allem kleinere Player wie Zoho leiden dürften. Wer sich für eine Online-Textverarbeitung entscheidet, wählt wohl eher das vertraute Office als eine exotischere Lösung.
• Faktisch verwendet Microsoft jetzt auch ein Freemium-Businessmodell für Office. Das spielt im Mainstream-Segment zwar nur eine untergeordnete Rolle (weil die meisten Leute eh schon Office verwenden), aber gerade im wichtigen Studentenmarkt kann Microsoft mit diesen kostenlosen Browserversionen seine Stellung stabilisieren. Man kann an Unis durchaus beobachten, dass mehr und mehr Studenten ihre Seminararbeiten auf Google Docs tippen, statt viel Geld für MS Office auszugeben. Diesen Trend kann Microsoft nun möglicherweise stoppen. Und die Studenten von heute sind die zahlungskräftigen Kunden von morgen.
• Microsoft zeigt, dass man den Riesen aus Redmond keineswegs als ewiggestrig abschreiben sollte. Mit Bing hat Microsoft kürzlich eine sehr überzeugende neue Suchmaschine vorgestellt, Windows 7 sieht gut aus, und mit dieser neuen Ankündigung ist Microsoft wieder auf den meisten wichtigen Ebenen konkurrenzfähig.
• Viel wichtiger aber: Microsoft validiert mit Office 2010 das Konzept von Cloud-Computing. Damit wird auch für konservativere Kunden Cloud-Computing plötzlich zu einer Option, denn wenn Microsoft das anbietet, muss ja was dran sein. In der genau gleichen Weise hat 1981 IBM dem Personal Computer zum Durchbruch verholfen — was IBM langfristig natürlich nur bedingt was genützt hat. Wirklich profitiert haben damals die Konkurrenten der neuen Generation, und das könnte auch hier ähnlich sein.

Wie so oft bei Microsoft sind die tollen neuen Produkte aber noch lange nicht verfügbar. Erste Testversionen für Eingeweihte wird es erst im August geben. Ausgeliefert wird das Produkt in der ersten Hälfte 2010. Noch hat die Konkurrenz also einen deutlichen zeitlichen Vorsprung.

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